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1、绩效管理绩效管理业绩不断提升的闭环业绩不断提升的闭环付亚和付亚和第一部分第一部分管理绩效管理绩效管理人员的首要职责管理人员的首要职责一、是什么在困扰我们一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同
2、样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？二、我们期望什么二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的
3、培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？三、是哪里出现了问题三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能能力力和和绩绩效效不不相相关关，我我们们浪浪费费了了组组织织的的资资源源，使使人丧失了工作的意义和存在的价值。人丧失了工作的意义和
4、存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱抱怨怨永永远远解解决决不不了了问问题题，组组织织没没有有能能力力激激发发人人们们解决问题的动机。解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动利
5、益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。力。责任是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？ 组组织织缺缺乏乏有有效效的的纠纠正正和和有有效效的的改改善善，人人们们才才会会总总是犯同样的错误。是犯同样的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？ 是是否否有有这这样样的的引引导导，组组织织有有切切实实的的手手段段和和制制度度支支持员工这样的思考。持员工这样的思考。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组组
6、织织缺缺乏乏支支持持这这样样做做法法的的保保障障。多多一一事事不不如如少少一一事是组织环境下的习惯反应。事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。连接，组织在鼓励什么。* *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组组织织鼓鼓励励培培养养下下属属吗吗？制制度度上上有有保保障障吗吗？管管理理者者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？四、对传统考
7、核的批判四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）、过程与结果（事后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制五、绩效管理的层面五、绩效管理的层面高层管理当局对绩效管理政策的形成和高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持对绩效管理活动的行政支持人力资源管理部门对绩效管理活动的策人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技
8、术支持略支持和技术支持直线管理人员对绩效管理活动的理解和直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做日常运做第二部分第二部分营造不断提升的闭环营造不断提升的闭环目标目标过程过程结果结果一、管理控制系统一、管理控制系统1、预先（前馈）控制、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度程序、规则、制度2、指导（过程）控制、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差同步控制，及时纠正偏差3、是否控制、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制、事后（反馈）控制管理控制系统的相互关系管理控制系统的相互关系1
9、、前馈控制与过程控制的关系、前馈控制与过程控制的关系2、前馈控制与结果控制的关系、前馈控制与结果控制的关系3、过程控制与结果的关系、过程控制与结果的关系4、结果与反馈控制的关系、结果与反馈控制的关系5、反馈控制与前馈控制的关系、反馈控制与前馈控制的关系（一）前馈控制（一）前馈控制1、目标与计划控制、目标与计划控制对目标管理的理解对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体行为科学：激励与利益共同体系统的观点系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；有意识地引导管理活动
10、；*实现个人目标和组织目标的统一。实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。具有工作的主动性。*部门职责部门职责*岗位职责岗位职责*职责权限表职责权限表3、制度控制、制度控制制度控制属于对例行性事务前馈控制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。规定着我们做事的原则、程
11、序、方法。*工作流程和工艺流程工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段关键控制点的控制标准、手段*行为准则行为准则*纠偏的手段与奖惩纠偏的手段与奖惩4、人员控制、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。控状态。*完成工作的能力完成工作的能力*对质量的关注意识对质量的关注意识*绩效改善的能力绩效改善的能力*服从意识服从意识*正直与诚信正直与诚信
12、（二）过程控制（二）过程控制1、进度控制、进度控制2、费用控制、费用控制3、质量控制、质量控制4、流程控制、流程控制5、行为控制、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。的控制。*目标与计划体系目标与计划体系*职责与权限职责与权限*工作与工艺流程工作与工艺流程*培训培训*人员变更人员变更评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合目标制订期望
13、建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进二、绩效管理的关键环节二、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结果第三部分第三部分绩效管理系统的绩效管理系统的模块研究模块研究绩效模块研究绩效模块研究1、对静态职责的控制、对静态职责的控制适用条件：适
14、用条件：*日常例行性事务日常例行性事务*非关键职责领域非关键职责领域*需要强化责任的事务需要强化责任的事务*组织严令禁止的组织严令禁止的1 1、对静态职责的控制（续）、对静态职责的控制（续）控制手段：控制手段：1）业务流程控制）业务流程控制进入2）内部投诉控制）内部投诉控制进入3）不良事故控制）不良事故控制进入1）业务流程控制）业务流程控制返回责任测评：完成接受病人的程序，包括：明确情况、测评病人需求、填写护理病理规划：1、创建病人护理指南、2、将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、创建规划，履行职责介入行为：1、实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、
15、计划和介入行为文件化2、就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩效标准在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用
16、来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准是否显著有倾向显著有倾向ABDE2）内部投诉控制）内部投诉控制返回投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价：好只能如此不好签章：投诉人评价满意：可接受：不满意：投诉人签章：投诉人主管签章：投诉主管签章：3）不良事故控制）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法会计核算与财务管理不良事故管理办法一一.目
