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1、提高集团化管理水平，提高集团化管理水平，促进辰能集团事业全面发展促进辰能集团事业全面发展-与辰能集团管理人员交流与辰能集团管理人员交流-2003年年8月月机密机密更多免费资料，尽在更多免费资料，尽在 0今日议题今日议题企业现状分析企业现状分析集团公司管理模式集团公司管理模式案例分析案例分析集团化管理的实施集团化管理的实施1今日议题今日议题企业现状企业现状1)问卷调查问卷调查2)问题总结问题总结2新华信项目组第一阶段访谈及调查问卷说明新华信项目组第一阶段访谈及调查问卷说明 q项目组共访谈公司员工41人，其中电力开发公司高层领导7人，中层领导8人，业务骨干10人，下属成员公司高层领导7人，业务骨干
2、9人。 q发放企业内部管理分析问卷 份，回收调查问卷47份，其中有效问卷40份。包括电力开发公司领导和各部门员工以及部分下属公司中层以上员工。 3相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略4超过超过6成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要加以合理利用加以合理利用5超过一半的员工认为超过一半的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还集团公司对子公司的日常经营管理还不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度对子公司进行统一管理对子公司进行统一管理6超
3、过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程750%50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程流程8超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统946%46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度的员工认为公司缺乏好的奖惩制度10接近接近55%55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度11超过半数的员工认为母子公司之间存在资本运营交叉业超过半数的员工认为母子公司之间存在资本运营交叉业务设置的不合理务设置的不合理12接近接近60%6
4、0%员工认为公司财务管理制度与重点明确合理员工认为公司财务管理制度与重点明确合理13超过超过8 8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能14员工其他建议和意见员工其他建议和意见缺乏清晰的核心企业文化缺乏清晰的核心企业文化大多数员工认为公司的企业文化模糊或是根本没有清晰的核心企业文化，造成公司员工缺乏向心力、使命感等各种现象。公司缺乏有效的制度管理体系公司缺乏有效的制度管理体系开发公司内部，开发公司和下属公司之间缺乏统一有效的制度管理体系。公司战略实施工作尚未进入操作阶段公司战略实施工作尚未进入操作阶段在公司战略一经确定的前提下应将重心转入战略实
5、施阶段。各工作的重点也应该围绕战略展开。部门职能交叉较多部门职能交叉较多开发公司部分部门间有职能交叉现象，各部门的职能范围界定模糊，有重复工作的情况。部门内部各岗位的工作分工不合理部门内部各岗位的工作分工不合理各部门间，部门内部不同岗位的工作量大小不一，造成有的员工工作繁忙，而有的岗位则经常捂时刻作的现象。 开发公司对子公司的管理方式开发公司对子公司的管理方式开发公司对子公司的管理应在公司法规定的范围内进行统一的归口管理，尽量减少不必要的中间环节。15今日议题今日议题企业现状企业现状1)问卷调查问卷调查2)问题总结问题总结16通过通过41人次访谈、人次访谈、47人次的问卷调查，新华信项目组对开
6、人次的问卷调查，新华信项目组对开发公司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发发公司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发公司在组织方面存在的六大问题：公司在组织方面存在的六大问题：一、管理一、管理“瓶颈瓶颈”问题随着多元化的发展越来越凸现问题随着多元化的发展越来越凸现公司投资多个行业，行业跨度增大，决策量和决策难度加大；辅助决策和业务管理平台依旧，后台支撑力没有得到及时加强；部门之间、行业板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍。二、法人治理结构不够规范二、法人治理结构不够规范母子公司管理模式不够明确；集分权关系界定不清；各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。三、组织运营效率不高三
7、、组织运营效率不高集团的有些职能部门设置不够科学、合理；职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象；企业内部的交易成本过高。17辰能集团在组织方面存在的六大问题（续）辰能集团在组织方面存在的六大问题（续）四、管理流程设计和执行都存在一些问题四、管理流程设计和执行都存在一些问题有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范；有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生；有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性管理制度不够完善；制度执行力不足；常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主
8、；“人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配战略业务单元的设置有的不符合战略的要求；有些重要职能部门职能需加强。18今日议题今日议题企业现状分析企业现状分析集团公司管理模式集团公司管理模式案例分析案例分析集团化管理的实施集团化管理的实施19今日议题今日议题集团公司管理模式集团公司管理模式1)集团公司管理特点和主要研究内容集团公司管理特点和主要研究内容2)集团公司管理模式选择集团公司管理模式选择3)集团公司组织架构及其主要功能集团公司组织架构及其主要功能20企业集团的特点企业集团的特点企业集团是现代企业高度发展基础上形成
9、的一种以母公司为主体，通过产权关系和企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。 我国我国企业企业集团集团的特的特点点具有多层次的组织结构具有多层次的组织结构 核心层即集团公司核心层即集团公司( (母公司母公司) )，是实力强大，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资层由母公司控股的子公司组成，包括全资 或控股公司，它们是集团的依靠力量；半或控股公司，它
10、们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。成，它们是企业集团的补充力量。以资本联结纽带为主以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、契约企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目部各个企业实行控
11、制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别业联合体的区别一种经济联合体或企业群体一种经济联合体或企业群体 企业集团作为一个整体，包括核心企业、企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业团中具有实力、能起主导作用的核心企
12、业构成集团公司构成集团公司( (母公司母公司) )多个法人企业的联合多个法人企业的联合 中国企业集团是由多个法人企业联合组成中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体实体21集团化企业管理的目的和要求集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；整体利益最大化；可持续发展；可持续发展；群体优势（群体优势（112）；）；规模经济效益；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；提高科技含量和产品
13、质量；财务协同收益（如合理避税）；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：整体持续价值最大化核心目标：整体持续价值最大化系统目标系统目标集团化企业现代化管理的要求集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力团企业对市场的快速反映
14、，提高了企业的应变能力和核心竞争力 22集团公司管理模式主要研究内容集团公司管理模式主要研究内容集团管理模式选择集团管理模式选择集团总部定位、集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则主要增值服务手段及设计原则集团总部与下属公司集分权关系界定集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织架构、及其主要功能设置集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理结构设计下属公司治理结构设计界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制集团公司集团公司管理模式管理模式的主要研的主要研究内容究内容23今日议题今日议题集团公司管理模式集团公司管理模式1)集团公司管理
15、特点和主要研究内容集团公司管理特点和主要研究内容2)集团公司管理模式选择集团公司管理模式选择3)集团公司组织架构及其主要功能集团公司组织架构及其主要功能24以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则本原则精于高效原则精于高效原则在在保保证证公公司司任任务务完完成成的的前前提提下下，应应力力求求做做到到机机构构简简练练，人人员员精精干干，管管理效率理效率 高高权责利对等原则权责利对等原则公公司司每每一一管管理理层层次次、部部门门、岗岗位位的的责责任任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组组织织设设计计应
16、应高高保保证证公公司司以以统统一一的的形形象象面面对对顾顾客客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管管理理人人员员直直接接管管理理的的下下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保保证证对对外外部部环环境境的的变变化化能能够够作作出出及及时时、充充分分的的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保保证证监监督督机机构构起起到到应应有有的作用的作用管理明确原则管理明确原则即即避避免免多多都都指指挥挥和和无人负责现象无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以以公公司司战战略略取取向向决决定定组组织织结结构构和和功功能能的的设设置置，而而组组织织的的设设计计应保证战略的有效实施应保证战略的有效实施25对我国很多集团公司管理模式的研究还必须考虑对我国很多集团公司管理模式的研究还必须考虑国有资国有资产授权经营企业集团的主要特征产授权经营企业集团的主要特征股本金来源于国有资产管理机构授权治理结构中没有股东这一层次由
