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1、企业的资源与范围企业的资源与范围第一章第一章 公司战略绪论公司战略绪论q教学内容教学内容分四个方面的内容：分四个方面的内容：什么是公司战略为什么需要公司战略公司战略的一种框架公司战略的历史演变q学习要求学习要求掌握公司战略的涵义及其框架了解为什么需要公司战略及其公司战略的历史演变课堂案例讨论课堂案例讨论q阅读p233案例1-1沃特迪斯尼公司（A）：公司战略。思考并讨论下述问题：从沃特迪斯尼公司案例中，我们可以学习哪些战略管理的意识与做法？1. 什么是公司战略什么是公司战略讲五个问题：q从军事战略到公司战略q公司战略的几种传统定义q公司战略的特点q公司战略的层次q本教材对公司战略的定义1.1 1
2、.1 从军事战略到公司战略从军事战略到公司战略q战略（Strategy）一词来源于军事，意为“当将军的艺术”。q克劳塞维茨说过：“战略是为了达到战争目标而对战斗的运用。”q孙子兵法云：“用兵之道，以计为首，计先定于内，而后兵动。”q毛泽东也说过：“战略是研究战争全局规律性的东西。”q1938年由巴纳德第一次引入到企业管理领域。q公司战略与军事战略的异同相同点争取有利地位对抗组织与管理战略与战术领导力人员素质信息资源不同点目标不同：v市场地盘v经济政治结果不同：v你死我活（消灭）v多种可能的结果（共存）支持条件不同：v法则：竞争无v资源：有限无限1.2 公司战略的几种传统定义公司战略的几种传统定
3、义q战略是一种决策模式，这种模式决定和揭示企业的目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。从而界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（K.Andrews）q战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密整体。有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的与目标；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的重要活动程序或项目。（J.B.Quinn）q战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四
4、个要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。（I.Ansoff）q战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。(C.W.Hofer & D.Schendel)q战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。（F.R.David)q战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。（H.Mintzberg）1.3 公司战略的特点公司战略的特点1 1、战略事关企业的长远方向性问题。2、战略试图使企业获得某种竞争优势。3、战略与企业的活动范围有关。4、战略使企业活动与环境相适应（战略适应）。5、战略要建立或
5、扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值（战略扩展）。6、战略可能要求企业的主要资源发生变化。7、战略决策会影响经营决策。8、战略会受到与其利害相关者的价值观和期望的强有力的影响。9、战略决策是天然复杂的；具有高度的不确定性；要求综合的方法去管理组织；涉及组织的重大转变。1.4 公司战略的层次公司战略的层次公司层职能层SBU层q公司层战略一般称为狭义的公司战略。它的主要职责包括：组织的目标整个组织的经营范围（涉及购并、多元化经营和国际化经营的考虑）组织的结构形式组织的财务控制组织的资源分配组织的发展规划1.4.1 公司层战略公司层战略qSBU层战略称为业务层面战略。战略业务单位（S
6、BU）是总公司中的一个单位，它的外部市场有别于公司内其它SBU，有自己的特定产品、服务和顾客，也有自己的竞争对手。这一层级的战略是如何在一个特殊的市场上成功地竞争，它的主要职责包括：如何在市场中竞争开发哪些产品和服务提供给哪些市场顾客的满意程度如何远期盈利能力市场增长速度、占有率1.4.2 SBU层战略层战略q职能层战略又称为部门战略。主要考虑如何将组织的资源、作业、人员和他们的技能有效地去实现总的战略方向。企业各职能部门的协同作用和资源配置是职能层战略的关键。职能层战略职责主要包括：企业的不同职能部门如何为其他级别战略服务营销战略财务战略技术战略生产战略人才战略1.4.3 职能层战略职能层战
7、略1.5 本教材对公司战略的定义本教材对公司战略的定义q是一个更加广泛的定义：公司战略就是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。（教材P6）q这个定义包括三方面重要内容：特别强调把创造价值作为公司战略的最终目的对公司的多市场范围（即配置或构造）给予关注强调公司如何管理发生于公司层阶制度之中的活动与业务（即协调）2. 为什么需要公司战略为什么需要公司战略三个方面：q著名公司的失败q变革的压力q严峻的现实：一无所知2.1 著名公司的失败著名公司的失败q公司寿命研究荷兰壳牌公司研究结果跨国公司的平均寿命是4050年。1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿
8、迹。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年。多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。美国中小企业的平均寿命只有7年，美国大型企业的平均寿命不到40年。在美国，这样一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上，有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能生存50年以上。q美国著名公司都遭受着财运逆转的打击，公司市场价值有所下降（见教材P3表11），而公司首席执行管偶然替换。q造成失败的原因不一定是管理技能较差，而是公司战略的失败。2.2 变革的压力变革的压力q高层管理者从来就没有对公司战略给予过很多关注。管理者常常把公司战略放在他们应该关注的主要问题清
9、单的下部，排在了诸如管理创新和组织变革等主题之后。杠杆收购员工所有权（P4埃维斯公司的例子）虚拟公司特许经营q面对环境的变化，只单纯地采用组织重组、转换公司战略和公司文化、再造工程等革新活动不能完全解决公司所面临的变革压力。2.3 严峻的现实：一无所知严峻的现实：一无所知q一项现场研究项目表明，在与来自40多个公司的经理人员现场访谈后发现：管理阶层不能够清楚地阐述公司是怎样为其业务增值的竟然超过了一半。当我们来调查公司战略的时候，我们常常会发现，人们对此一无所知。q公司领导通常不能够提供可以把公司粘合在一起或创造长期价值的战略导向。3. 公司战略的一种框架公司战略的一种框架q实证研究表明，根本
10、就不存在唯一正确的公司战略，一项有效的公司战略通常是五个基本要素组合而成的协调一致的系统。公司远景目标与目的资 源业 务结构 公司总部的角色体制 过程公司优势3.1 公司远景公司远景q公司远景是公司前进的一幅蓝图，是企业开展活动的方向、原则和哲学。q作用指出企业未来连贯一致的发展方向。促使企业员工产生一体感和归属感，并对未来的前景达成共识，从而增强凝聚力。设定公司活动领域的界限。确定公司应该坚持的伦理价值观念。q管理大师彼得德鲁克的经典命题：1、实现组织的特殊目的和使命2、使工作富有活力并使职工有成就3、处理组织对社会的影响和对社会的责任q三个基本问题：1、我们的企业是个什么企业？2、我们的企
11、业将是个什么企业？3、我们的企业应该是个什么企业？qP 圣吉第五项修炼： 共同愿景（Shared vision）,是组织成员共同愿望的一种状态或一种景象。3.2 目标与目的目标与目的q是企业在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为实现远景所预期达到的成果。（定性的目标称为目的）q战略目标主要包括八个方面战略目标主要包括八个方面:1.市场方面的目标市场方面的目标v表明本公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位2.技术改进和发展方面的目标技术改进和发展方面的目标v应对改进和发展新产品和新服务、削减成本、提高效率等设立目标3.提高生产力方面的目标提高生产力方面的目标v有效的衡量原材
12、料利用情况的指标，最大限度的提高产品的数量和质量方面的指标4.财务与实物资源取得和占用方面的目标财务与实物资源取得和占用方面的目标v企业如何取得这些资源，并占用多少5.利润方面的目标利润方面的目标v明确企业给业主的回报率和经营效益的大小6.人力资源方面的目标人力资源方面的目标v人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥7.员工积极性方面的目标员工积极性方面的目标v对员工的激励和报酬指标8.社会责任方面的目标社会责任方面的目标v注意公司对社会产生的影响及回报q对目标的要求对目标的要求1.可接受性：可接受性：使股东、员工、管理人员、顾客、政府等各方接受。2.可检验性：可检验性：应
13、该是具体的，可以给予准确衡量的。目标的定量化是使其具有可检验性的最有效的办法。3.可分解性：可分解性：目标应该能够分阶段分层次，这样不仅在实现目标过程中能有阶段性成果，而且也是实施检验、控制等手段的依据。4.可实现性：可实现性：目标必须适中、可行。5.可挑战性：可挑战性：目标本身是一种激励力量，要处于经过一定努力可以实现的水平，这样才能具有强大的激励作用。4. 公司战略的历史演变公司战略的历史演变 q公司战略的各种观点（p19，七种观点）其中主要的三种观点q基于价值的战略基于价值的战略以股东价值最大化为目标确定战略q通用的公司战略通用的公司战略M.E.Porter 的公司战略理论，四种公司层面
14、的战略：组合管理战略、重组战略、转移技能战略和共享活动战略。q基于资源的战略基于资源的战略C.K.Prahalad和G.Hamel的核心能力理论，认为公司优势来源于所拥有的资源，公司战略就是如何识别、培育和运用公司的核心能力。课堂案例讨论参考答案要点课堂案例讨论参考答案要点q有一个雄心勃勃的公司理念（远景）：创造全球性无时间限制的家庭娱乐方式。q有明确的公司总体经营目标：维持迪斯尼世界一流娱乐公司的地位以每年20的增长率和20以上的股东权益回报率使股东财富最大化维持/建立迪斯尼品牌与特许经营的根本一致完成上述目标的同时，保持迪斯尼的基本价值观：质量、公平、创造、敬业和团队q把握对核心资源的控制
15、。通过第一部动画片丧失版权的教训，使迪斯尼公司在以后的经营中始终保留本公司设计的所有卡通现象和理念的控制权。q不断开拓公司的经营领域。从开始的卡通片制作开始到1988年公司经营领域发展到由电影制片、景点和消费品三大业务构成。q不断创新的战略思想。沃特曾说过：“我天生就是一个尝试者。我不相信后果，也不赶时髦，我必须寻求一些新鲜事物还有很多新的领域等待我们去征服。”q良好的内部协调。例如强调员工关系、强调队公司价值观的培训、鼓励创造性和革新性、管理层共同协调未来重要活动安排，等等。公司战略公司战略企业的资源与范围企业的资源与范围青岛大学青岛大学 韩延伟韩延伟 副教授副教授第二章第二章 资源与租金资
16、源与租金q教学内容教学内容分四个方面的内容：分四个方面的内容：资源经济租金资源为基础的战略业务单位战略的产业分析q学习要求学习要求掌握资源的涵义及其“价值创造区”的思想掌握资源为基础的战略与业务单位战略的产业分析了解经济租金的概念课堂案例讨论课堂案例讨论q阅读p280案例2-1马克斯宾塞有限公司（A）。思考并讨论下述问题：马克斯宾塞有限公司具有哪些有价资源？并就某一项有价资源说明其为何有价。2.1 资源资源分三个问题：分三个问题：q何为资源？q什么使资源有价？q资源的内在特性2.1.1 何为资源？何为资源？q资源通常是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有的能够实现企业战略目标的各种要素集合 q大体上可以被分成三大类：大体上可以被分成三大类：有形资产、无形资产和组织能力 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产通常在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂
