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1、锦州宝地组织结构设计锦州宝地组织结构设计5/21/20221导读导读宝地组织结构问题总结宝地组织结构问题总结宝地组织结构设计5/21/20222宝地的迅速扩张需要高效组织结构的支撑宝地的迅速扩张需要高效组织结构的支撑满足股东要求满足客户要求创造社会价值员工满意区域化专业化发展目标发展战略组织结构要满足发展战略的要求，才能保证发展目标的实现5/21/20223目前宝地的组织结构处于不断的变动之中目前宝地的组织结构处于不断的变动之中部门调整较多；子公司不断设立；人员、岗位增加总经理：徐国瑞总会计师曹洪金总工程师张士俊副总经理姚石顺副总经理徐长剑副总经理窦娟副总经理周建国法律顾问工程顾问财务部长李恩
2、明财务副部长孟令艳工程管理部职员6人财务部职员7人规划设计部长吴书华规划设计部职员1人经营部副部长才作良/彭木达经营部职员5人销售部副部长杨萍萍/杨春丽销售部职员13人市场开发部副部长单飞市场开发部职员2人人事部部长刘爽人事部职员1人办公室副主任黄岚办公室职员5人企业管理部部长赵晓萍企业管理部职员3人锦州宝地开发营口宝地开发锦州宝地运输队锦州宝地塑钢窗厂锦州宝地物业锦州宝地贸易公司锦州宝地房地产销售公司5/21/20224从组织的生命周期来看，宝地处于从集体化阶段从组织的生命周期来看，宝地处于从集体化阶段向规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风向规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风指明方
3、向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段创造性5/21/20225宝地的高度集权可能会阻碍公司的发展宝地的高度集权可能会阻碍公司的发展总经理基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层总工副总经理副总经理部长部长部长部长部长部长部长部长部长副总经理部长基层管理人员总经理执行权监督权有有有有有有有有决策权无无无有总经理在决策、用人和业务管理上事无巨细,一方面限制了中高层管理人员的发展，同时减少了对企业战略性问题的思考时间。而且在企业不断壮大过程中，总经理的
4、精力有限5/21/20226管理层级不够合理管理层级不够合理,总经理管理幅度偏大总经理管理幅度偏大,部分副部分副总经理管理幅度偏小总经理管理幅度偏小总经理副总副总副总总工财务部经营部规划设计部工程部工程造价部这种情况容易引起业务流程的分割严重，造成协调上的困难5/21/20227宝地存在多头指挥现象较多宝地存在多头指挥现象较多近七成的员工反映出现过多个领导分派任务的情况，多头领导不是个好的信号近七成的员工反映出现过多个领导分派任务的情况，多头领导不是个好的信号，容易造成工作任务不清，降低工作效率，容易造成工作任务不清，降低工作效率5/21/20228没有建立完善的制度保证工作的完成没有建立完善
5、的制度保证工作的完成一半以上的员工认为现有的管理制度不健全，宝地需进一步完善制度 工 作 职 责公 司 战 略的实现工作业绩部门业绩 需 要 制 度 保 障5/21/20229存在权责不匹配的问题存在权责不匹配的问题近四成的员工认为其权利与职责不匹配近四成的员工认为其权利与职责不匹配权利和责任匹配是责任得以完成的条件,缺乏适当权利造成推委现象增加,工作效率降低5/21/202210横向纵向沟通通畅性不足横向纵向沟通通畅性不足六成员工反映在日常管理中，上下级间的指六成员工反映在日常管理中，上下级间的指令和汇报存在越级现象令和汇报存在越级现象不到四分之一的人认为能及时了解不到四分之一的人认为能及时
6、了解到公司的相关经营信息，信息沟通到公司的相关经营信息，信息沟通不畅已较严重不畅已较严重5/21/202211部门职责与权限的划分不够明确，工作中推委扯部门职责与权限的划分不够明确，工作中推委扯皮现象多皮现象多四成员工认为在需要相关部门合作四成员工认为在需要相关部门合作的事务中，各部门间的责任界定不的事务中，各部门间的责任界定不明确，这是产生推委扯皮的一个重明确，这是产生推委扯皮的一个重要原因要原因超过四分之三的人认为部门间存超过四分之三的人认为部门间存在推委或扯皮现象在推委或扯皮现象5/21/202212业务流程不够清晰也造成工作的延误业务流程不够清晰也造成工作的延误员工认为部门间出现推诿或
7、扯皮现象的主员工认为部门间出现推诿或扯皮现象的主要原因是职责不清和工作流程不合理要原因是职责不清和工作流程不合理近四成员工认为工作流程不顺畅近四成员工认为工作流程不顺畅5/21/202213必须明确界定职责并和考核挂钩必须明确界定职责并和考核挂钩工程部经营部造价部推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确以经济责任书为核心的职责划分和考核体系不可能涵盖一切行为，产生大量模糊的边界责任5/21/202214综上，宝地需要改进组织结构的设计综上，宝地需要改进组织结构的设计保证战略目标的实现合理的集权分权管理设计适合宝地的管理层级和管理幅度清晰划分权责并与考核紧密结合理顺、简化业务流程建立制度保证5/
8、21/202215导读导读宝地组织结构问题总结宝地组织结构设计宝地组织结构设计5/21/202216组织结构设计的原则组织结构设计的原则q遵循现代企业制度：遵循现代企业制度：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学q符合房地产行业发展趋势：符合房地产行业发展趋势：加强人力资源管理和财务管理的基础上，重点提高市场应变能力、成本控制能力、工程管理能力 q稳定性与适应性相结合：稳定性与适应性相结合：企业的组织结构需要相对的稳定性，但同时也要有针对内外条件及环境变化而做相应调整的适应性 q执行与监督相分离的原则：执行与监督相分离的原则：必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，监督机构和执行机构应该分
9、开 q统一指挥原则：统一指挥原则：组织调整必须保证指挥有力，行动统一 q权责利对等原则：权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个分子公司、每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制。q集权与分权相结合：集权与分权相结合：将必要的权利集中在集团总部，其他权力要尽量下放，以加强下属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现集团总部的总体目标与下属企业的自主性、创造性的统一，保持效率与控制的平衡。 5/21/202217矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路地方关系维护和新吸收集，日常财务和人事管理。说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。
10、市场开发部市场开发部规划设计部规划设计部工程管理部工程管理部工程造价部工程造价部销售部销售部经营部经营部财务部财务部企管部企管部人事部人事部办公室办公室集团公司集团公司职能管理职能管理备注备注*矩阵管理矩阵管理*项目管理项目管理*备注备注*集团始终保持对资源的控制职能式管理控制力最强效率最低项目管理效率最高控制力最弱寻求效率与控制之间的平衡开发公司可加强市场研究功能宝地的财务管理很严格，在业务计划与财务计划结合的情况下，可以适当下放权力。核心资源应该由总部直接控制，业务骨干应该在开发公司之间适度轮换。新成立销售公司和贸易公司可以只作为核算和宣传单位，实际运作中仍然是集团的两个部门。5/21/2
11、02218开发子公司组织结构和管理模式（一）开发子公司组织结构和管理模式（一）-分权分权总经理市场开发部人力资源部财务部企管部规划设计部工程部销售公司贸易公司办公室常务副经理总会计师经营副经理工程副总管理副经理工程造价部塑钢厂、物业装饰公司总工程师规划设计处工程处财务处工程造价处办公室销售处子公司经理采购处优点优点：协调沟通容易，效率高；不足不足：可控制性减弱，人员素质要求高总公司在设计、造价、财务权限和大宗材料采购上总体控制5/21/202219开发子公司组织结构和管理模式（二）开发子公司组织结构和管理模式（二）-集权集权总经理人力资源部财务部企管部规划设计部工程部贸易公司办公室常务副经理总
12、会计师经营副经理工程副总管理副经理工程造价部塑钢、物业装饰公司总工程师规划设计处工程处财务处工程造价处办公室销售处采购处子公司经理优点：优点：可控制性强；不足：不足：协调沟通工作多，效率降低子公司经理只协调子公司各部门的工作，各项职能由集团统一管理市场开发部销售公司5/21/202220宝地集团组织管理机构宝地集团组织管理机构董董事事会会党委党委总总裁裁副总裁副总裁副总裁副总裁人人力力资资源源部部财财务务审审计计委委员员会会人人力力资资源源委委员员会会投投资资发发展展委委员员会会计计划划管管理理部部集集团团办办公公室室财财务务部部证证券券资资金金部部市市场场开开发发部部规规划划设设计计部部工工
13、程程造造价价部部锦锦州州公公司司销销售售公公司司物物业业公公司司工会工会营营口口公公司司助理助理/秘书秘书审审计计室室股股东东大大会会监事会监事会副总裁副总裁阜阜新新公公司司沈沈阳阳公公司司葫葫芦芦岛岛公公司司建建筑筑公公司司装装潢潢公公司司塑塑窗窗公公司司中中大大公公司司贸贸易易公公司司5/21/202221职责职责与考核指标：市场开发、规划设计、工程管理与考核指标：市场开发、规划设计、工程管理主要工作内容主要考核内容项目过程考核标准项目结果考核标准市场开发部投资可行性研究楼盘定位（含户型和目标价格）楼盘质量标准设定目标成本和目标利润项目策划纲要（含初步计划）土地储备时间/质量时间/质量时间
14、/质量时间/质量时间/质量时间财务/销售/造价/规划/董事会认可财务/销售/造价/规划/认可销售/规划/经营/工程设计认可财务/造价/规划/工程/经营各部门/总经理认可项目完工前三个月购地各目标利润实现平均高于90%项目目标利润实现高于80%不容许出现项目断档部门费用控制部门员工满意度规划设计部规划方案扩初设计施工图纸控制设计费用设计变更处理时间/质量时间/质量时间/质量成本时间/质量市场/销售/造价/工程/经营/总经理工程/造价/经营/施工单位认可参考其他项目收费标准设计变更处理及时设计质量投诉设计变更损失（不含客户变更）部门费用控制部门员工满意度工程管理部招标开工基础主体工程配套工程验收绿
15、化材料计划施工检查及处罚纪录（施工和监理）时间时间时间/质量时间/质量时间时间/质量时间/质量时间质量项目工作计划项目工作计划工作计划/内部抽查内部/阶段验收工作计划/内部抽查内部/阶段验收项目工作计划工作计划/内部抽查内部/阶段验收工作计划/内部抽查内部/阶段验收项目工作计划质量小组抽查工程质量投诉（内部和外部）投诉处理满意度工程质量验收合格率交工后维修金额设计变更损失施工事故损失部门费用控制部门员工满意度销售部前期（培训/材料）试销期强销期冲刺期收尾期建立客户数据和市场分析时间/回款/销量营销费用营销方案质量回款额/销量阶段营销费用预算控制营销策划效果目标销售收入实现不能低于95%营销费用
16、占销售收入比例部门费用控制部门员工满意度5/21/202222职责职责与考核指标：财务、经营、工程造价、物业公司与考核指标：财务、经营、工程造价、物业公司部门主要工作内容主要考核内容项目过程考核标准项目结果考核标准财务部财务预测财务控制（分析报告、审计）资金计划时间/质量资金计划落实按时提供财务分析报告目标利润实现投资回报率资金周转率净资产增幅部门费用控制部门员工满意度经营部建立优秀供应商数据库按计划供应材料采购成本控制拆迁质量时间成本时间/成本限定延期次数材料质量投诉变更及时处理拆迁目标成本拆迁不能影响工期材料成本目标控制材料变更/报废损失库存周转率材料质量投诉量部门费用控制部门员工满意度工程造价部可研投资估算规划阶段投资估算扩初方案投资估算施工图会审后投资估算现场签证结算时间/质量时间/质量时间/质量时间/质量时间/质量时间/质量可研投资预算误差（正负20%）规划投资估算扩初投资估算签证抽查可研投资估算规划阶段投资估算扩初方案投资估算会审投资估算（+10- -2%）结算（审减额2%）部门费用控制部门员工满意度物业公司安全环境卫生绿化维修社区文化时间/质量/成本客户投诉处理及时月度成
