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1、信息系信息系统项目管理目管理师案例分析案例分析2014上半年软考培训专题系列1.项目启动项目启动 项目启动的过程和技术项目启动的过程和技术 项目章程的制定项目章程的制定 项目的约束条件项目的约束条件 对项目的假定对项目的假定2.项目管理计划项目管理计划 项目管理计划的内容项目管理计划的内容 项目管理计划的制定项目管理计划的制定3.项目实施项目实施 实施阶段项目管理的地位、实施阶段项目管理的地位、作用和任务作用和任务 项目实施项目实施4.项目监督与控制项目监督与控制 监督与控制过程监督与控制过程 整体变更控制整体变更控制 范围变化控制范围变化控制 进度控制进度控制 成本控制成本控制 质量控制质量
2、控制 绩效和状态报绩效和状态报5.项目收尾项目收尾 项目收尾的内容项目收尾的内容 项目验收项目验收 管理收尾管理收尾考考试大大纲要求具有扎实的理论知识信息系统基础、信息系统项目管理、信息系统项目管理高级知识、信息化基础知识、信息安全知识、法律法规和标准规范、管理科学基础知识、项目管理师职业道德、专业英语等具有丰富的实践经验分析问题和解决问题的能力要具有一定的写作水平在信息系统项目管理师考试中,信息系统项目管理师案例分析一般有3道试题,全部为必答题,每道试题25分,满分为75分,考试时间为90分钟.1、析题的规范性：、析题的规范性： 严密审视问题的设置严密审视问题的设置,把握设问的中心把握设问的
3、中心,明确回答的方向明确回答的方向.切切忌忌牛头对不上马嘴牛头对不上马嘴.2、组织的规范性、组织的规范性 注重迎合设问组织答案注重迎合设问组织答案,学会知识迁移和方法的迁移学会知识迁移和方法的迁移.切忌切忌字多却不能表意字多却不能表意.3、表述的规范性、表述的规范性 要求多角度、条理性表述要求多角度、条理性表述,学会分点学会分点,不能泛泛而谈不能泛泛而谈,切忌切忌前前言不答后语言不答后语.主观题规范性答题要求有效的解题步骤1.抽出问题的要点2.以问题的要点为纲,作上标记；3.构思答案.4.写出答案.5.篇幅大小要符合规定.当然内容应该准确、充实,没有废话.不过,也不要为了勉强凑够字数而离题发挥
4、.叙述部分要注意文字通顺,不能有错别字.5案例分析题.根据提供的信息进行分析,对问题正确把握优劣、长短,揭示问题原因提出改进对策和建议；6评分定性标准以总分为例观点正确切题：能按照试题要求观点正确切题：能按照试题要求,针对材料针对材料进行答题；进行答题；学科语言运用完整；表述清晰；说理正确学科语言运用完整；表述清晰；说理正确.10分分观点基本正确；能按照试题要求观点基本正确；能按照试题要求.结合所给材料答题；结合所给材料答题；学科语言运用一般；表述一般学科语言运用一般；表述一般.8分分观点基本正确；学科语言运用一般；表述一般观点基本正确；学科语言运用一般；表述一般.有的问有的问题没有给予回答题
5、没有给予回答.6分分l分析错误；答非所问；不作回答分析错误；答非所问；不作回答1分分l分析错误；答非所问；用自己的话乱说分析错误；答非所问；用自己的话乱说.0分分l观点基本正确；能按照试题要求回答问题观点基本正确；能按照试题要求回答问题.5分分l思维混乱思维混乱,不能按照试题要求回答问题不能按照试题要求回答问题.4分分l观点正确：能按照试题要求观点正确：能按照试题要求,针对材料进行针对材料进行答题；学科语言运用恰当；答题；学科语言运用恰当； 9分分备考思路考察考生分析问题、解决问题的能力解决问题的思路需要提前准备多在项目实践过程中积累知识和工作经验多看案例分析,按照项目管理重点内容、重要过程考
6、前自己准备9案例分析题的分类第一类：定性分析的试题根据案例的陈述找出可能的原因、导致的问题、提出解决的方法或措施,或者正确的方法和理论第二类：定量计算的试题EVT、CPM10定性分析题解答步骤和方法抽出问题的要点.在阅读试题时,对关键词句上画上着重线或框线,通过明确问题的要点,就可以充分理解试题的内容和要求.以问题的要点为纲,仔细阅读试题正文.在阅读过程中,对应当注意的事项作标记,并把有可能成为答案的关键词句记下来.构思答案.通过排列下来的关键词句构思答案.最理想的做法是对全部问题以及每个要点进行构思,问题与问题之间或要点与要点之间有密切的联系写出答案.篇幅大小要符合规定,内容要准确、充实.1
7、1分析时考虑的因素12事业环境因素包括但不限于组织文化、结构和流程；政府或行业标准如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准；基础设施如现有的设施和固定资产；现有人力资源状况如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识；人事管理制度如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库；项目管理信息系统如自动化工具,包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面.13通用问题考虑角
8、度没有相关的管理流程或方针；没有进行良好的策划；资源不足人、资金、设备和工具；缺少培训,不具备相关的知识和技能要求；项目干系人识别不充分,干系人没有充分的介入；缺少版本控制、配置管理和变更控制高层没有实时的监控项目；没有对以前的经验教训进行积累、总结和使用.14鱼刺图15常见问题技术路线不先进或不成熟,两者没有取得平衡；没有考虑信息安全的问题,或者安全措施不可靠项目采用的做法不符合国家标准规范；项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位,或没有合适的人选.投资估算不合理；资金来源不能保证；对市场需求和经济效益的预测没有依据；没有考虑项目的风险,没有预防措施和处置方案；不符合国家产业政策.1
9、6阅读下列说明,回答问题1至问题3.将解答填入答题纸的对应栏内.说明去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现,员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的,而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米.如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费,这对集团来说将能节省很大一笔费用,对集团的发展意义相当大.财务处将这个分析报告给了集团的总经理,总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某,责成他拿出一个方案来实现财务处的建议.李某找到了集团局域网的原集成商A公司,反映了集团的需求.A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进,与李某密切联系.章某经过调研,选中了一种基于无线局域网IE
10、EE802.11n改进的新技术无线通手机通信系统,也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机.这种手机能自动识别无线通、移动和联通,其中无线通为优先接入.经过初步试验,发现通话效果很好,因为是构建在集团现有的局域网之上,除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外,内部通话不用缴费.而附近其他单位听说后,也纷纷要求接入无线通,于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费.但等到无线通在集团内部推广时,发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出,更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款.此时章某骑虎难下,欲罢不能.17问题1造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施无线通时可能遇
11、到的风险有哪些？可能原因：1、没有进行系统的可行性分析或风险分析,或没有进行多方案的比较2、调研不充分,不了解该技术是否成熟或没有调研大规模应用的案例3、没有调研国家政策或法规是否允许.遇到的风险有：1、技术风险,李某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准2、政策风险,李某涉嫌无照运营,这是目前政策不允许的.3、市场风险采购风险,系统运行也有风险,因设备供应商可能倒闭而产生.问题2针对本案例,章某应该在前期进行可行性分析,请问可行性分析的基本内容有哪些？信息系统项目可行性研究的内容,一般可以归纳为：1、技术可行性分析：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围,总体的结构和组成,确定技术方案、核心
12、技术和关键问题,确定产品的功能与性能.2、经济可行性分析；3、运行环境可行性分析企业制度、企业实际情况、员工利益；4、其它方面的可行性分析,如法律可行性、社会可行性等方面问题3请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面,可能采取的措施.1、停止放号,系统的运行只局限于本公司的办公场所2、同时咨询是否有政策法规限制.3、改进技术方案或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声.4、寻找其他替代方案重新选择方案.整体管理常见问题项目各单项管理的局限性,没有整体观没有定义项目范围说明书,没有书面的范围界定的文档,没有制定项目完成或阶段结束的标准；范围说明书中没有定义项目的目
13、标,判断的标准要明确要量化；范围说明书没有经过相关方的确认和核实；没有进行变更的管理或管理不规范；项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；项目计划制定的问题：没有区分计划的层次性高级计划、阶段计划、详细的计划；制定的计划不现实,估算没有依据没经验、没历史数据参考,没得到相关干系包括客户参与或承诺；计划实施的遵从性,执行力不够；没有对发现的项目的问题进行控制各个目标的监督和控制；不同的监控方式没有在项目中使用控制方式单一、无效；整体的变更的控制没有制定,即使制定了也不规范或没有遵循流程；21范围管理问题没有区分混淆项目产品范围和项目工作范围；缺少项目范围管理计划对范围管理出现问题时,对
14、一些意外问题无所适从范围的定义不明确项目结束摇摇无期,像个无底洞；Wbs不合理层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作测试、评审等；范围变更没有控制需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更；前期的变更的预防、迭代开发；没有经验教训的总结；范围确认问题：可交付成果是否确实、可验证每个可交付成果是否有里程碑、里程碑是否明确、可辨认是否明确了质量标准,是否按照标准要求；审核和承诺是否有清晰的表达；项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动；项目范围的风险是否太高；22典型试题分析l项目合同管理l项目整体管理l项目范围管理23试题二阅读下述关于合同管
15、理和项目范围管理的说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内.说明小李是国内某知名IT企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理.在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项目的范围说明书.甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理.可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的.面对这些变更要求,小李试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确,要么小李跟他们有不同
16、的理解.因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难,他感到很沮丧.如果不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期.24问题1针对上述情况,结合你的经验,请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因.合同没订好,没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和管理缺乏变更的接收/拒绝准则由于乙方的干系人分析不到位,缺乏足够的信息来源,范围定义不全面、不准确甲乙双方对项目范围没有达成认可和承诺缺乏项目全生命期的范围控制没有阶段性地对范围进行确认缺乏客户/用户参与信息中心在甲方仅仅是部门级单位,对协调跨部门的项目力不从心问题2如果你是小李,你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理请用350字左右的文字说明.在项目全生命期的的范围管理过程中,小李应：1合同谈判阶段取得明确的工作说明书或更细化的合同条款.在合同中明确双方的权利和义务,尤其是关于变更问题.采取措施,确保项目干系人对合同的理解是一致的.2.计划阶段编制项目范围说明书.创建项目的工作分解结构WBS.制定项目的范围管理计划.3执行阶段在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录建立与项目干
