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1、个体赋能：从培训到人才培养人才标准体系人才培养体系人才评价体系TD人才人才发发展全景展全景图图企企业业人才培养体系的成熟度模型人才培养体系的成熟度模型从培从培训训到人才培养体系的三个到人才培养体系的三个阶阶段段0103培培训项训项目目实实施施新员工入职培训在岗知识技能培训企业文化培训02培培训训体系体系设计设计管理人员的培养项目关键人才的培养项目常规性培训开展培训中心人才培养体系搭建人才培养体系搭建企业人才标准矩阵评鉴中心学习型组织建设氛围打造企业大学第一第一阶阶段的工作重点段的工作重点具体需求具体需求明确目标快速响应落地实操培培训训保障保障团队氛围平台组织领导领导支持支持站台支持会议支持结果
2、支持接地气接地气响响应应快快易上手易上手内内训师训师情况摸底 选用育留 培养提升入入职职培培训训业务业务培培训训课程 模式 讲师 运作 手册第一第一阶阶段段HR的的时间时间都花在哪里都花在哪里需求需求调调研研公司的问题与痛点 核心部门重点问题 员工通用技能需求资资源源积积累累制度制度试试行行讲师储备讲师储备计计划划实实施施需求排序 项目设计 培训运作 总结优化经验总结经验总结第一第一阶阶段的核心段的核心产产出出员员工的工的认认同和参与同和参与顺畅顺畅的培的培训项训项目目实实施体施体验验完善的基完善的基础础培培训项训项目目（入（入职职培培训训、企、企业业文文化培化培训训、岗岗前培前培训训）领导领
3、导及及业务业务部部门门的重的重视视和支持和支持从培从培训训到人才到人才发发展体系的三个展体系的三个阶阶段段010203培培训项训项目目实实施施新员工入职培训在岗知识技能培训企业文化培训需求响需求响应应培培训训体系体系设计设计管理人员的培养项目关键人才的培养项目常规性培训开展培训中心需求落地需求落地人才培养体系搭建人才培养体系搭建企业人才标准矩阵评鉴中心学习型组织建设氛围打造企业大学支撑支撑战战略略第二第二阶阶段的工作重点段的工作重点人力体系建立人力体系建立公司公司战战略：略：业务发展、文化导向、问题解决 岗岗位要求：位要求：岗位胜任、能力提升员员工工发发展展：通用素质能力、通用技能项项目目设计
4、设计运运营营例行培例行培训项训项目：目：基于胜任力的岗 位课程、公司级通用课程、重点学重点学习项习项目：目：中基层管理者课程、重点岗位继任者培培训训评评估估体体系系：借助E-learning 系统的训后评估管理、试题库、 培训后行动计划培培训训体系建立体系建立体系模型体系模型：制度层面、资源层面、 运作层面体系四支柱体系四支柱：课程体系、讲师体系、评估体系、运营体系培培训训体系体系第二第二阶阶段段HR的的时间时间花在哪里花在哪里培训 管理 体系培训制度培训 流程培训 需求培训 实施培训评估培训 计划经费库课程库师资库案例库资源 层面运营 层面制度 层面第二第二阶阶段的核心段的核心产产出出重点群
5、体的学重点群体的学习项习项目的成果目的成果成体系的成体系的师资队师资队伍伍基于人才基于人才标标准的培养准的培养课课程程员员工学工学习惯习惯性和学性和学习习数据沉淀数据沉淀在在岗岗培培训训的持的持续实续实施施从培从培训训到人才到人才发发展体系的三个展体系的三个阶阶段段0103培培训项训项目目实实施施新员工入职培训在岗知识技能培训企业文化培训02培培训训体系体系设计设计管理人员的培养项目关键人才的培养项目常规性培训开展培训中心人才培养体系搭建人才培养体系搭建企业人才标准矩阵评鉴中心学习型组织建设氛围打造企业大学适用于公司的所有人适用于公司的所有人员员是公司价是公司价值观值观在个人行在个人行为为中的
6、直接体中的直接体现现和和 反映反映适用于公司适用于公司专业领专业领域人域人员员，反映了在特定反映了在特定 领领域所必域所必须须具具备备的能力素的能力素质质要求要求与族群、序列、与族群、序列、岗岗位相位相联联系系适用于中高适用于中高层领导层领导人才人才是是牵牵引公司引公司迈迈向未来成功的力量向未来成功的力量专业序列素质模型领导力模型全员通用素质模型第三第三阶阶段的工作重点段的工作重点核心：企核心：企业业自己的内部自己的内部课课程程补补充：充：过滤过滤后的外部后的外部课课程程高高层层管理者培养管理者培养项项目目中中层层管理者培养管理者培养项项目目基基层层管理者培养管理者培养项项目目新新 人人 入入
7、 职职 系系 列列产产 品品 知知 识识 系系 列列内内 部部 管管 理理 系系 列列岗岗 位位 技技 能能 系系 列列销销 售售 技技 能能 系系 列列行行 业业 知知 识识 系系 列列基于基于战战略支撑的人才培养体系略支撑的人才培养体系设计设计第三第三阶阶段的重点工作段的重点工作人才人才标标准矩准矩阵设计阵设计评鉴评鉴中心建中心建设设第三第三阶阶段段HR的的时间时间花在哪里花在哪里高潜人才培养模式复制高潜人才培养模式复制梯梯队队人才建人才建设设和管理和管理第三第三阶阶段的成果段的成果产产出出成果成果产产出出评鉴评鉴中心中心人才人才标标准体系准体系学学习习型型组织组织打造打造企企业业大学大学
8、/企企业业商学院商学院高潜后高潜后备备培养体系培养体系梯梯队队人才管理体系人才管理体系领导领导力培养和力培养和发发展路径展路径图图精品人才培养精品人才培养项项目目行行业业内外部老内外部老师资师资源源战战略性人才略性人才发发展体系展体系从培从培训训到人才培养体系的三个到人才培养体系的三个阶阶段段0103培培训项训项目目实实施施新员工入职培训在岗知识技能培训企业文化培训02培培训训体系体系设计设计管理人员的培养项目关键人才的培养项目常规性培训开展培训中心人才培养体系搭建人才培养体系搭建企业人才标准矩阵评鉴中心学习型组织建设氛围打造企业大学需求响需求响应应支撑支撑战战略略体系构建体系构建学学习习知知
9、识识应应用知用知识识转转化知化知识识支持支持绩绩效效传传统统 培培训训 模式模式知知识转识转化率低化率低成成长长速度慢速度慢与与业务业务关关联联度低度低高潜人才培养的三大高潜人才培养的三大转变转变单单一培养方式到多元培养方式的一培养方式到多元培养方式的转变转变现场现场学学习习与与课课后后实实践相践相结结合的合的转变转变知知识识学学习习与与业务绩业务绩效相效相结结合的合的转变转变从点到面学从点到面学习习方式的方式的阶阶段段转变转变即一个人要即一个人要发发展自己的能力展自己的能力，70%需要需要进进行行岗岗位上的位上的 实实践和践和锻炼锻炼，20%来自于同伴的互来自于同伴的互动动和分享，只有和分享
10、，只有 10%来自于来自于课课堂培堂培训训、阅读阅读等个体学等个体学习习方式方式成人培养成人培养项项目目设计设计三原三原则则：721法法则则共性培养：共性培养：积积分制分制项项目目设计设计工作工作岗岗位位对员对员工的工的专专 业业要求要求上上岗标岗标准准课课程程设计设计考核方式考核方式绩绩效效A级能力能力应应知：知：应应会：会：课课程分程分类类B级级课课程匹配程匹配课课程内程内容容与与岗岗位位所需所需能力相能力相对应对应C级级内容来源内容来源讲师讲师来源来源学学习习方式方式需求分析体系课程体系课课程程1属性属性学习地图1、2、3、4、11、笔、笔试试：考核考核应应知知应应会会2、实实操：操：1
11、 1岗岗位操位操作能力作能力2 2岗岗位位带带教教1水平水平3、学、学习护习护照（盖章照（盖章认认可）可）共性培养：共性培养：专业专业能力培养能力培养集集个性培养：个性培养：IDP制定制定团团梯梯队队人才个人人才个人发发展展计计划划IDP五大核心点五大核心点确定目确定目标标：发发展展计计划划执执行状况及行状况及发发展目展目 标标达成情况达成情况确定确定导师导师：直接上：直接上级级、员员工、工、导师导师&HR确定方式：确定方式：针对针对能力能力项项的培养方式的培养方式选择选择阶阶段回段回顾顾： 直接上直接上级发级发起，回起，回顾发顾发展展计计划及划及发发展展过过程，必要程，必要时调时调整整计计划
12、划监监督机制：督机制：HR进进行行阶阶段性的抽段性的抽查查基基础础信息信息公司名称姓名部门车间/组别编制职位名称梯队岗位名称（上一层级岗位的编制职位名称）直线上级360评估短板指标（360报告中的待发展项）潜能评估短板指标（潜能报告中的3分的指标或分数相对低的指标）能力提升能力提升计计划划核心工作目标完成目标需要提升的能力（知识、技能、领导力）能力提升行动行动周期能力提升成果指导人目标1可以结合核心工作目标，从知识、技能、领导力等方面展开阐述7:2:1法则：70%在工作中学习，通过设置挑战 任务和目标，在工作中学习、思考 总结、提升。也可以将自身知识技 能经验进行总结提炼，辅导他人。 还可以结
13、合轮岗、标杆等方式。 20%在人际互动中学习，例如主动 向上级请教，寻求辅导及反馈。 10%在培训中学习。参加内外部培 训，进行书籍精读等。每条行动计划需要的 时间；例如 2018040120181010例如：将能力应用到工作 中，对工作产生的实际效 果。目标2目标3本人确认：直线上级确认：_季季度度目目标标/能能力力提提升升反反馈馈-辅辅导导记录记录季度季度工作目标完成情况 小结季度自我提升情况小结上级的辅导意见签字确 认第一季度目标1：（阶段性完成情况） 目标2： 目标3：对本季度的能力提升情况进行总结复盘。例如在这个过程中学到了什么，有怎样的能力提升。如果没有达到预期的能力提升目标， 原
14、因是什么？接下来要怎么做。本人：上级：日期：第二季度目标1：目标2： 目标3：本人：上级：日期：第三季度目标1：目标2： 目标3：本人：上级：日期：第四季度目标1：目标2：本人：上级：目标3：日期：何何为导师为导师 ?Mentor：某个把在多年的经验中积累下来的学识和智慧传授下去的人传递知识、提供亲身经历的发展经验被指导人拥有更高满意度和更大职业成功适合担任适合担任导师导师的角色？的角色？某一级别的经理或高管，高于被指导人2个级别以上非被指导人主管甚至不在一个系统之中指指导导分分类类？面对面、电子式团队或小组正式非正式个性培养：个性培养：导师导师制制应应用用个人层面：制定发展计划并实施落实整体
15、层面：制定整体提升方案混合式人才培养方案混合式人才培养方案设计样设计样例例发挥发挥主主观观能能动动性性教教练辅导练辅导提升提升HR搭建平台搭建平台10%70%20%高潜人才高潜人才赋赋能之道能之道本模本模块总结块总结核心核心观观点点1：企：企业业人才培养的三个人才培养的三个阶阶段：培段：培训项训项目目实实施、培施、培训训体系体系设计设计、人才培养、人才培养体系搭建体系搭建核心核心观观点点2：成人培养：成人培养项项目目设计设计三原三原则则：721法法则则核心核心观观点点3：混合式人才培养方案：混合式人才培养方案设计设计的方式的方式：IDP导师导师制制积积分制分制专业项专业项目目设计设计反反转课转课堂堂E-learning等等核心核心观观点点4：高潜人才的：高潜人才的赋赋能之道：能之道：发挥发挥主主观观能能动动性、教性、教练辅导练辅导、HR搭建平台搭建平台
