《SSM战略管理课件(powerpoint 74页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《SSM战略管理课件(powerpoint 74页)（76页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、confidential2nd 4th July战略管理（SSM）SAP中国confidential 战略管理战略管理 面临的挑战面临的挑战SAP战略管理概览战略管理概览议程SAP SSM路线图及创新架构路线图及创新架构SSM DEMO竞争分析竞争分析 客户案例客户案例附录附录-与与SEM的区别及定位的区别及定位 confidential理论篇什么是战略战略管理中主要元素战略管理中面临的挑战执行力confidentialSource:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996什么是战略？ 战略是组织达成其愿景
2、与任务的方法战略是组织达成其愿景与任务的方法n一系列目标n涉及到人员，资源与流程的一种方法麦克尔麦克尔. .波特给战略作了如下定义：波特给战略作了如下定义：n组织独有的竞争能力n根据竞争市场进行清晰的抉择与价值定位有关战略明确有所为，有所不为战略明确有所为，有所不为confidential战略管理过程战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。远景和使远景和使命陈述命陈述
3、环境环境研究研究核心核心能力能力战略战略选择选择战术战术选择选择资源配资源配置计划置计划业绩度量业绩度量与评价与评价反馈：不断学习，灵活调整反馈：不断学习，灵活调整12345confidential战略管理层次公司战略公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理首席执行官、总经理竞争战略竞争战略(SBU Strategy)财务、营销、财务、营销、R&D、生产、人力资源、生产、人力资源、信息系统等主管信息系统等主管职能战略职能战略(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样应该做什么业
4、务和怎样做这些业务做这些业务在给定的产品在给定的产品/市场上怎样实现市场上怎样实现可持续竞争优势可持续竞争优势按职能分解的竞争按职能分解的竞争战略战略 成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略 成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略confidential战略管理的益处通过采用更为系统、更为合乎逻辑和理性的战略选择方法制定更好的战略；战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。沟通。战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和员工了解企业并加强对企业的责任感。财务收益与非财务收益。confidentia
5、l盲人摸象战略与执行的差异战略战略执行执行战略与执行的差异战略与执行的差异confidential“有效地策划但得到有效地执行的战略还不有效地策划但得到有效地执行的战略还不到到10”财富财富 “CEO失败的原因是什么失败的原因是什么”，1999年年6月月21日，让日，让.查兰著查兰著“战略以失败告终最常见的原因是没有执战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。行好。”执行执行博斯蒂，来瑞与让博斯蒂，来瑞与让.查兰查兰执行执行: 成事的准则成事的准则 王冠商务出版社王冠商务出版社: 纽约纽约 (2002), 第第15页页面临的挑战是如何将战略转变为行动不能衡量（评估）就不能管理不能衡量（评估）就不
6、能管理confidential绩效差距引起责难及解决方法理想的理想的最小限度的最小限度的技术技术技术技术n责任制n与企业目标匹配的激励制度n足够的资源n战略沟通良好n执行要求定义明确n有效的绩效监控n其它:基于准确数据/假设制定战略 * 来源: A摘自”把好战略转化为高绩效“, 哈佛商业评论*40%绩效差异n执行发起人/委员会n绩效管理的企业文化人员人员人员人员confidential绩效管理的框架将战略转化为行为的方法.对指标/结果进行科学分类，并提出建设性方案confidential平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)The Bala
7、nced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S Kaplan“过去7
8、5年来最强大的管理工具”.全球财富1000强中超过60%的企业已经实施了平衡计分卡；全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡confidential平衡计分卡 何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部confidential平衡计分卡的作用之一 绩效管理工具财务财务在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程内部流程为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标使命与战略目标confidential案例:某高科技公司的平衡计分卡数据来源54321财务类
9、有效工作时间率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作纪录流程类工作流程及质量改进Wid半年度20针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,效果良好.不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施服务质量下降、受到各方投诉.外部客户调查、内部员工调查.安全性15感觉十分安全感觉安全基本感觉安全感觉不够安全感觉不安全员工调查正点率1595%提前3分钟左右到达现场90%提前3分钟左右到达现场90%按时到达现场正点抵达率90%正点抵达率80%部门工作纪录服务态度10友好、亲切、得体友好、亲切、基本得体友好、亲切不
10、够友好、亲切态度不友好员工调查学习与发展类个人培训计划的设计与实施Tdp年度10计划周全，100%参加计划周全，90%以上参加有计划，75%以上参加无计划、或计划实施75%以下人力资源委员会依据计划检查结果评分标准客户类Csd=3分客户满意度Csd半年度评估频率评估指标Te=3分Tdp=3分Wid=3分权重系数年度目标针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.计划周全，85%以上参加Te=value added hour/working hourWid-接待流程及工作品质改进情况confidential占用资产回报率占用资产回报率(ROCE达达12)主要产品销量增长超出行业平均水平财
11、务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习学习/成长角度成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本提高现有资产利用率核心能力核心能力战略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新产品/服务培训代理商环境安全事故下降成长战略成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略生产力战略增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新创新运营运营客户关系客户关系规范和社会规范和社会美孚(US Marketing & Ref
12、ining) 战略简图confidential受到激励的员工队伍L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术L3 获得策略信息q员工调查q个人平衡计分卡(%)q战略能力利用q战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1产品和服务创新I2一流的专营权队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全q新产品投资回报率q新产品市场接受率q分销商品质分数q产量差距q计划外停产时间q存货水平q用尽率q作业成本q完美订单q环境事故数量q停工天数C1持续让目标客户满意C2与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系q关键市场占有率q神秘购买者打分q零售商利润增
13、长q零售商调查财务财务内部内部学习和成长学习和成长财务稳健F1 占用资本回报率F2 利用现有资产F3 获利能力F4 行业最低成本F5 利润增长q占用资本回报率q现金流量q净利润排名(vs.竞争)q每加仑总成本q销量增长率q额外费用比率q非汽油收入和利润将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡客户客户 战略性指标战略性指标Strategic Measures 战略目标战略目标Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic Themesconfidential平衡计分卡系统之二四项主要工作1.确定目标2.基准标杆3.绩效评价4.行动计划 财务 层面
14、内部流程 层面学习与成 长 层 面顾客层面confidential平衡计分卡系统之三 战略执行工具1）阐明使命、澄清战略目标2）沟通教育培训与业绩评估奖惩3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑平衡计分卡平衡计分卡confidential平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合自上而下的规划自上而下的规划事业部事业部BSC部门部门 BSC集团公司集团公司 BSC自下而上的执行自下而上的执行个人个人 BSCconfidential描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略地图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势
15、提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值主张 作业优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程） “建立顾客价值” （顾客管理流程） “建立作业优势” （作业流程） “成为良好的企业公民” （法令规范与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 confidential战略目略目标战略目略目标将战略转化为运营术语企企业战略略关关键成功因素成功因
16、素关关键成功因素成功因素关关键成功因素成功因素行行动/措施措施行行动/措施措施行行动/措施措施行行动/措施措施行行动/措施措施战略地略地图confidential成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名q美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一q国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司q西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%q联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了
