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1、 人才管理与执行力人才管理与执行力 1目录一、战略贵在执行一、战略贵在执行二、管理者的角色认知二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力四、提升团队的执行力下属的指导与培养下属的指导与培养五、评估执行的效果五、评估执行的效果绩效管理绩效管理六、奖励执行者六、奖励执行者员工激励员工激励2执行不是一个新的概念 一、战略贵在执行3什么是执行力？ 符合规定要求完成任务和实现目标的能力。一、战略贵在执行41、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的
2、18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务问题：问题：以下情况的执行力如何？以下情况的执行力如何？一、战略贵在执行5执行是相对什么而言 ?一、战略贵在执行6n清华经管学院对国内120家企业的统计数据n能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%n能够实现三年经营目标的企业占企业总数的10%大多情况下，大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。达成的原因，主要是没有很好的执行。 执行作者拉里.博西迪一、战略贵在执行7战略流程Strategic Process运营流程Operational Pro
3、cess支撑流程Enabling Processn保障企业战略目标实现的三大核心流程一、战略贵在执行8资料来源：世界经理人文摘 2002年8月一、战略贵在执行9组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招聘与调配薪酬政策与制度人力资本增值人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略战略与与文化文化流程流程与与组织组织人力人力资源资源政策政策与与制度制度愿景与使命企业战略目标工作文化及价值观职业发展规划职业化培训绩效管理绩效管理职位职位/岗位管理岗位管理员工职业化能力管理员工职业化能力管理一、战略贵在执行10愿景与战略愿景与战略财务财务我们在股东眼
4、里的表现？客户客户我们在客户眼里的表现？内部经营过程内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？学习与成长学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力？n从平衡记分卡看人力资本的价值一、战略贵在执行11 财务方面财务方面收入/利润 投资回报费用与人员预算内部业务过程方面内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力 顾客方面顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命使命与与战略战略n举例：HW公司2002年度平衡记分卡一、战略贵在执行121、员工满意 客户满意 股东满意2、内部卓越 外部卓越 整体卓越
5、3、短期利益+长期利益=持续发展4、企业发展的因果关系、关键驱动因素n平衡记分卡体现的核心管理思想一、战略贵在执行13n员工满意度与公司绩效西尔斯的经验员工满意员工满意提升提升5%5%顾客满意顾客满意提升提升1.3%1.3%收入增长收入增长提高提高0.5%0.5%一、战略贵在执行14n企业培训的投资效益资料来源：美国培训与开发1992年2月 J.J.Philips 一、战略贵在执行15n案例分析：关键员工流失的成本案例：案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入100
6、0万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。问题问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？问题问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？一、战略贵在执行16n案例分析：企业培训的成本构成案例：案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者绩效管理培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地
7、点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50人。问题：问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？一、战略贵在执行17 问题：问题：人力资本与财务资本的本质性区别？一、战略贵在执行18价值分配价值分配价值评价价值评价价值创造价值创造要素、牵引要素、牵引依据、改进依据、改进回报、激励回报、激励n企业人力资源管理的价值链一、战略贵在执行19n人力资源管理的三大原则 原则原则公平公平客观客观公正公正一、战略贵在执行20机机机机 制制制制 创创创创 造造造造 华为人力资源管理的三大任务华为人力资源管理的三大任务华为人力资源管理的三大任务华为
8、人力资源管理的三大任务 价值观管理价值观管理价值观管理价值观管理人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心竞争力人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心竞争力一、战略贵在执行21各级管理者首先是人力资源管理者各级管理者首先是人力资源管理者n管理者主要担负的人力资源管理职责n人力资源需求分析与规划n组织与团队建设n授权与任务分配n员工指导、培养n员工绩效管理n员工日常的工作行为管理n员工激励n员工培训n人员招聘甄选n员工问题解决对部门的对部门的人均效益负责人均效益负责一、战略贵在执行22“人力资本增值的目标优先于财务资本增值人力资本增值的目标优先
9、于财务资本增值 的目标。的目标。” 华为基本法,1998问题一：问题一：如何理解上述原则的含义？问题二：问题二：可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？一、战略贵在执行23目录一、战略贵在执行一、战略贵在执行二、管理者的角色认知二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力四、提升团队的执行力下属的指导与培养下属的指导与培养五、评估执行的效果五、评估执行的效果绩效管理绩效管理六、奖励执行者六、奖励执行者员工激励员工激励24n问题讨论：管理者的六大雾区n管理者应努力追求个人成就绩效n业务与管理的轻重n管事与管人n注重过程与注重结果n管理者主要是对他们的上级领导负责
10、n领导与管理二、管理者的角色认知25n产生秩序和一致n关注现在n实施政策与程序n对下属严肃、客观公正n计划、预算n组织、人事n控制、解决问题n协调活动、完成工作n使用职位权力（Power）n单向权力关系n采取措施减少选择n正确地做事n让别人做事n农夫管理管理n产生变化和运动n关注未来n创造一种共同价值观的文化n建立与下属的情感纽带n建立愿景、制定战略n人员匹配、交流n激励、鼓舞n实现共同目的n运用个人权力（Authority）n多项影响关系n诱发并提供更多可选择的方案n做正确的事n让别人想做事n猎手领导领导 领导和管理的区别与联系领导和管理的区别与联系二、管理者的角色认知26n领导力是什么？
11、成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导 之后，成功取决于他人。之后，成功取决于他人。 韦尔奇领导力领导力影响别人行为的能力影响别人行为的能力二、管理者的角色认知27n讨论：以下情况的影响力如何？n管理者比下属更加勤奋努力n下属服从你的领导，因为你是他们的上司n管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养n下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令n你的品德和个人魅力深深的打动了下属n你为所领导的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念二、管理者的角色认知28n领导力的五个层次第五层：尊重尊崇第五层：尊重尊崇 大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所
12、代表的目标和理想第四层：薪火相传第四层：薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养和重用第三层：成绩贡献第三层：成绩贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿个人关系第二层：自愿个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位第一层：职位/权力权力 大家跟随你是因为他们必须这样做二、管理者的角色认知29目标明确富于创造性规范、有序、高效管理管理领领导导官僚、失去活力规范、有序目标明确富于创造性不规范、无序、低效冲动、混沌无序、低效二、管理者的角色认知30目录一、战略贵在执行一、战略贵在执行二、管理者的角色认知二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔三、执行型人才的选拔四、提升
13、团队的执行力四、提升团队的执行力下属的指导与培养下属的指导与培养五、评估执行的效果五、评估执行的效果绩效管理绩效管理六、奖励执行者六、奖励执行者员工激励员工激励31三、执行型人才的选拔人才人裁态度态度能能力力32低技能低技能专家专家有贡献者有贡献者标标杆杆需需改改进进习习惯惯价值观（价值观（GROWS）能力能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养n案例：LUCENT的人才招聘标准三、执行型人才的选拔331、绩效+素质（能力+价值观）2、人/岗匹配n人才甄选的基本原则三、执行型人才的选拔341、执行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激励（Energi
14、ze）、决断力（Edge）3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、n案例：GE高级管理人员的选用标准三、执行型人才的选拔35STAR方法方法S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT范例：范例：了解有关团队协作方面的问题了解有关团队协作方面的问题1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我帮助。A：帮助复印，装订。R：顾客及时收到文件。n面谈结构化面谈技巧过去的行为能最好的预示未来的行为。过去的行为能最好的预示未来的行为。三、执行型人才的选拔36n案例：著名企业选拔管理人才的成功模式n长期的全面继任计划（逐级晋升
15、的接班人计划）n重点选拔（GE的“飞机测试”）n离场测试n岗位轮换（2+2+2原则）n模拟试用（GE的“爆米花摊”）三、执行型人才的选拔37n执行型人才评价的三种基本方式三、执行型人才的选拔38n管理者的情感强度三、执行型人才的选拔39目录一、战略贵在执行一、战略贵在执行二、管理者的角色认知二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力四、提升团队的执行力下属的指导与培养下属的指导与培养五、评估执行的效果五、评估执行的效果绩效管理绩效管理六、奖励执行者六、奖励执行者员工激励员工激励40四、下属的指导和培养案例讨论：案例讨论：王经理带队伍41n授权是事必躬亲与管
16、理之间的最大区别n管理中的杠杆原理nDELL的启示n授权与任务分配四、下属的指导和培养42任务分配的分类处理：任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任n授权与任务分配四、下属的指导和培养43n授权与任务分配案例讨论：案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台对话节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。问题：问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？四、下属的指导和培养44n在岗教练的主要障碍n培养不如直接招聘n时间和精力的大量投入n业务出现问题的风险四、下属的指导和培养45n教练技能的修炼问题讨论：问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方
