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1、泓域/PCL公司职位评价PCL公司职位评价目录一、 职位评价的方法3二、 职位评价过程中应注意的问题8三、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩10四、 绩效管理的重要作用10五、 早期的工资理论14六、 工资决定理论15七、 工资分配理论22八、 职位评价的方法28九、 职位评价过程中应注意的问题34十、 公司简介36公司合并资产负债表主要数据37公司合并利润表主要数据37十一、 产业环境分析38十二、 推进绿色低碳转型42十三、 必要性分析43十四、 项目基本情况44十五、 发展规划50十六、 法人治理53十七、 组织机构及人力资源配置69劳动定员一览表69十八、 项目风险分析71十九、 项目风险
2、对策73二十、 SWOT分析74一、 职位评价的方法常用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、因素比较法、评分法，其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法，因素比较法和评分法属于定量方法。排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体比较，岗位分类法与评分法则是岗位与标准之间进行的比较，下面分别对这几种方法进行介绍。（一）排序法排序法（jobranking）是根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列，它是职位评价中最简单的方法，也最易于解释。通常情况下，会使用比简单排序法更可靠的两种常用的排序方法：交替排序法和配对比较法。交替排序法是从两个极端排列开始，所有评价者对于哪项岗位
3、最有价值、哪项岗位最没有价值达成一致意见，然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的岗位，以此类推，直至所有的岗位都已排列在内配对比较法运用一个矩阵来比较各种岗位。每两种岗位都被比较，比较之后，价值相对较大的岗位就记入空格中，当完成所有岗位间的比较后，被认为价值较大频数最多的岗位便是等级最高的岗位，以此类推。（二）分类法分类法（jobclassification）是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。具体而言，就是将职位按总体工作内容分为不同的职类，在每一职类中，按岗位工作内容的复杂程度、难易程度将不同的职位分为不同的等级，然后根据职位的工作内容将不同的职位归入不同的工
4、作类、工作级别，确定不同类、级的薪酬比率。分类法是排序算法的改进，适用于多种不同性质的组织中薪酬比率的确定，它和排序法一样，属于定性的职位评价方法（三）因素比较法因素比较法（factorcomparison），也叫要素比较法，是一种量化的职位评价技术，它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率，从而确定不同职位的相对价值。这里提到的报酬要素是指能够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。因素比较法实际上也是排序算法的一种改进。排序法通常是把每个岗位看成一个整体，再加以排序。而因素比较法要多次对岗位进行排序，每次都要依据不同的报酬要素，然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加，得出各岗位
5、在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。因素比较法的具体操作步骤如下：（1）获取职位信息。要求仔细、全面地分析职位。先要制作岗位描述，然后制作岗位说明书，尤其要注意评价决定使用的报酬要素。因素比较法通常使用以下5个报酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件。目前，被企业界广泛接受的报酬要素体系主要有：美世咨询公司（Mercer）开发的职位评估的报酬要素体系、输威特咨询公司（Hewitt）的报酬要素体系和合益咨询公司（HayGroup）的报酬要素体系。三大咨询公司开发的职位评价的报酬要素体系比较美世咨询公司（Mercer）翰威特咨询公司（Hewitt）合益咨询公司（HayGrou
6、p）影响知识与技能水平报知识影响/责任解决问题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动自由秦沟通技能工作环境（2）选择标杆职位。由职位评价委员会挑选出1525个标杆职位。这些职位将是所研究职位等级中的基准职位，其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出。（3）根据报酬要素的重要性对标杆职位进行排序。要求评价者根据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序。排序过程以职位描述和岗位规范为基础，通常由职位评价委员会中每个成员分别对职位进行排序，然后再开会合议或计算平均排序值，以确定每个职位的序列值。（4）在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序，并将工资率分配到每一个报酬因素上
7、去。首先给标杆职位的报酬要素确定权重。评价委员会的成员需要根据自己的判断来决定，在每一个标杆职位中不同的报酬因素对该职位的贡献（重要性）是多少（用百分比的形式来体现）。然后根据事先确定的标杆职位的薪酬水平，来确定标杆职位内部每个报酬要素的价值。最终价值根据职位评价委员会成员各自评价结果的算术平均数确定。知识链接（四）评分法评分法（pointmethod），也叫要素计点法、点数法，它是把岗位应达到的标准进行分解.按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化目标对每种岗位进行估值。评分法也是一种量化的职位评价方法。评分法（要素计点法）的具体操作步骤如下：（1）确定要
8、评价的职族。职族也称职位族，是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的统称，它可根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性来划分。不同部门的岗位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中的所有职位。如可划分为管理类、技术类、市场类、操作类、后勤类等，评价委员会一般要为每一个职族制定一种方案。（2）搜集岗位信息。通过工作分析，制定工作说明书。（3）选择报酬要素。报酬要素（compensablefactor）是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略和组织目标的实现。常用的报酬要素有工作责任、知识技能、努力程度、工作条件等。（4）界定报酬
9、要素。仔细界定每个报酬要素及其子要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。（5）确定要素等级。划分要素等级时，要对每个等级进行详细的定义，并提供标准岗位。不是每个要素等级都需要有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚地区分岗位的水平上。（6）确定要素的相对价值。每个职族要素的权重都可能是不同的。评价委员会要仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中的各要素的权重，得到各要素百分比的权重。（7）确定各要素及各要素等级的点值。根据上一步确定的各要素的百分比的权重，用总点数乘以百分比权重就得到要素的点值，然后根据要素的等级数平均分配点值。（8）编写职位评价指导手册。把各要素及其等级定义、
10、点值汇编成一本便于使用的职位评价指导手册。职位评价指导手册内容应当包括：选择报酬要素的逻辑依据、确定报酬因素权重的理由、给报酬因素赋值的过程及理由、总报酬因素和子因素及其等级的文字描述等。（9）根据评价点数排序建立职位等级结构。评价委员会使用岗位评价手册将岗位列等。每个岗位都根据岗位说明书，按各报酬要素分别进行评价以确定其点值，把所有要素的点值加总得到该岗位的总点值。评估者通常先评价关键岗位，达成一致意见后再评价职族中的其余岗位。待所有职位的评价点数（点值）都算出来之后，按照点数高低加以排序，然后根据等差的方式对职位进行等级划分，职位等级表就算制成了。评分法的设计比较复杂，但使用却十分方便，只
11、需要将各个待评职位按照评价标准及要求评价出相应分数，并将各因素的评价分数汇总、转化，便可把各职位的总点值转换为相应的工资金额。是某单位职位付酬要素与点数分配表，付酬要素主要包含工作责任、知识技能、努力程度和工作条件，每种要素又进一步分解为不同数量的次级子要素。二、 职位评价过程中应注意的问题职位评价从本质上讲是专家判断与组织内各个职位实际情况相契合的过程，因此，在这一过程中应注意以下两个方面的问题：（1）注意尽量减少小团体利益对职位评价的影响。由于职位评价直接和薪酬设计相关，因此很容易受到小团体利益的影响。小团体利益集中体现在专家小组成员的结构上，比如如果评价专家中有1/3来自生产部门，那么，
12、这些专家很可能在潜意识里会对生产岗位产生偏向，这种心理倾向，将直接使整体评价结果的公正性受到负面影响。小团体利益除了会影响到评价结果外，同时还会对评价过程的顺利进行产生消极影响。一旦存在为自己所在团体部门争利的想法，势必会引起专家们内部不同利益团体之间的争论，如果这种争论没有得到很好地解决，对专家们的立场、情绪、心理偏向都会产生微妙的影响，这样显然既影响到评价的效率，又影响到评价的效度。要克服或减少小团体利益对职位评价的影响，首先要重视对专家的选择，应当选择那些经验丰富、对所有职位状况了解比较深刻的专家。同时，还要选择在工作中态度比较客观公正，能够认真倾听的专家。其次，进行正式评价之前，应对专
13、家小组进行培训.使他们明白，应当站在组织全局的立场，代表组织来完成职位评价，而不是作为部门代表来争利益的。另外，还应在评价之前设定评价过程的规则，让专家们按照一样的评价过程规则和要求行事，以减少职位评价的随意性和主观性。（2）对职位信息要尽可能了解充分和对称。尽管专家小组成员对于要评价的职位都往熟悉，但由于组织可能存在某些特殊情况，比如，当存在工艺保密问题时，不同生产部门的员工对彼此的工作细节并不了解，专家们也可能存在类似问题。在这种情况下，工作说明书就可以发挥重要的作用。另外，在专家们分别对某些职位的情况进行介绍时，也会因为每个人的表达能力差异而影响到其他专家对这些岗位的判断和评价，造成谁的
14、表达能力强，谁就有可能让其他专家更充分地了解职位的重要程度。要做到对职位信息尽可能多地充分了解，应注意做好两个方面的工作：一是要明确具体有哪些职位属于上述情况。一般情况下，属于上述情况的职位不是很多，否则说明专家小组的挑选存在一定问题。二是把存在上述情况的职位拿出来，作为同一批次来做出评价，评价之前先对职位本身进行充分的讨论，然后从横向和纵向与相关职位进行比较分析。当大家对这些职位的认识趋于明朗了时，再做出自己的判断必然是有效的。三、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩在微软公司，基本工资、奖金、股票都和员工的绩效评分有着直接的联系。当然，员工也不会只看短期的收益，更多地还要关注未来的职业发展。微软
15、有好几层的接班人计划，有初级员工的，有中级员工的，还有更高一层的。员工的业绩好坏都会直接影响到他是不是能被选出来，能不能被送到发展计划里去。即便进入了发展计划也不代表员工就一定能晋升，他还要不断地展现自己现有的能力、未来的潜力，这样员工才能保证有更好的将来，同时现金上的收益也会相应增加。四、 绩效管理的重要作用（一）绩效管理对组织的贡献对一个组织而言，推行绩效管理对于提高组织效率、实现组织目标具有重要的作用和意义。具体而言，绩效管理对于组织具有以下作用。（1）强化完成工作的动力，提高员工胜任能力。绩效管理强调对员工的绩效反馈和帮助员工进行绩效改进。如果员工知道自己过去做得怎么样，同时他在过去取
16、得的绩效能够得到认可和重视，就会增强员工的自尊心，更清楚地看到自己的特定优势和不足，从而帮助其更好地制定自己的开发计划，设计未来的职业发展路径，使员工有更大的动力去实现未来的绩效。（2）增加管理者对下属的深入了解，使管理活动更加公平和适宜。员工的直接上级和负责对员工的绩效进行评价的其他管理人员，能够通过绩效管理过程对被评价者产生更新和更深入地了解，并能了解每一位员工对组织作出的贡献。同时，绩效管理系统提供的关于绩效的有效信息可以作为绩效加薪、晋升、转岗、解雇等管理活动的依据。建立在一套良好的绩效管理系统基础之上的各种管理决策，反过来又会促进组织内部人际关系的改善，并且增进上下级之间的相互信任。（3）使组织目标更加清楚，工作内容及其需要达到的标准更加易于界定。绩效管理是基于组织
