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1、泓域/PET光学基膜公司薪酬水平PET光学基膜公司薪酬水平xxx有限公司目录一、 薪酬水平及其外部竞争性的含义3二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择6三、 根据薪酬曲线确定薪酬水平10四、 薪酬调查的实施过程11五、 项目基本情况23六、 产业环境分析28七、 需求扩张叠加技术突破,基膜国产化成竞争胜负手33八、 必要性分析36九、 SWOT分析说明36十、 法人治理43十一、 项目风险分析57十二、 项目风险对策59十三、 组织机构、人力资源分析60劳动定员一览表61一、 薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平(salarylevel)是指组织内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况,它侧重分析
2、组织之间的薪酬关系,是相对于其他竞争对手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱,进而影响企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分,它可以指一定时期内一个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平,也可以指某一特定职业群体的薪酬水平,其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为单位计算的员工总体薪酬的平均水平,包括时点的平均水平或时期的平均水平,测定企业薪酬水平主要有两种方法:其一是企业支付给不同职位的平均薪酬,是一种绝对量指标;其二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置,是一种相对量指标。需要指出的是,不能简单地用薪酬水平的高低来判
3、断一个企业薪酬的外部竞争性,衡量企业薪酬的外部竞争性,还要考虑企业内部薪酬结构和薪酬差距等因素,比如关键岗位的薪酬水平、重要职位与非重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工薪酬满意情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬的外部竞争性,实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬的外部竞争性需要注意以下两点:是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者是不同组织中同类职位之间的薪酬水平对比,而不是笼统的组织整体薪酬水平的对比。在实践当中,将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较对员工而言意
4、义不大,薪酬外部竞争性的比较基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类似职位族之间,因为一个组织的整体平均薪酬水平高,并不意味着它在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差距很小,没有充分体现“优质优价”,重要职位和不重要职位之间的薪酬水平没有太大差异,那么,它在重要职位上的外部竞争性可能还不如平均薪酬水平低的企业,很可能造成低素质员工对组织的强烈依恋而高素质员工因对自己的薪酬水平不满而另谋高就。这就类似于经济学中的“劣币驱逐良币”的“格雷欣法则”,虽然企业在薪酬方面的支出成本并不低,但却很难吸引、保留和激励高素质员工,而且高素质员工留下的工作职位也往往被更多的低素质员工所
5、填补。二是随着人才竞争的加剧,组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑甚于对内部薪酬一致性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力市场联系在一起,有时组织为了争夺高层次稀缺人才,会对这类人才的职位安排很高的薪酬水平。这样就会打破组织薪酬的外部竞争性和内部一致性之间的均衡,使外部竞争性和内部一致性之间产生矛盾。在这种情况下,组织就必须做出决策:到底是依据组织的内部职位评价来确定薪酬水平,还是根据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水平。从现实来看,越来越多的企业开始采用强化外部竞争性的市场定价策略,但这又会破坏企业的职位评价体系,使其他员工产生不满。如何解决这一问题呢?目前一个比较折中的做法是在职位价值评估
6、中,加入职位市场稀缺度的修正,以求得外部竞争性与内部公平性的一致。主要有两种方式:第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对市场稀缺度的评价;第二种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正系数,但必须合理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀缺度修正系数。在新的商业竞争环境下,企业间的薪酬水平及其外部竞争性比较呈愈演愈烈的趋势,并且由过去单纯的薪酬水平比较转变为全面的薪酬体系的整体比较。当前,企业间热衷于薪酬竞争力的比较主要基于以下4个方面的背景:一是人才竞争的需要。随着企业间竞争的。企业越来越重视竞争情报系统的建设,而薪酬信息日益成为企业竞争情报的重要组成部分,企业需要了解其他企业的薪酬
7、信息,以便吸纳人才和避免人才朝竞争对手方向流动。二是薪酬调整的需要。企业往往会根据市场、竞争对手的薪酬变化、企业自身的发展等因素定期诊断和调整薪酬体系。三是实施标杆管理的需要。为了应对不断加剧的竞争,特别是全球范围的竞争,一些企业总是希望与所在行业中的顶尖企业进行比较,即实施标杆管理.而薪酬系统逐渐成为标杆管理的对象。四是国际化战略的需要。在经济全球化的背景下,许多企业开始推行国际化战略,这就需要企业了解更多国家的企业、更多文化中的薪酬信息与管理,以应对国际人才竞争。二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力,3021但是它们
8、仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下,企业需要做出的一个重要战略性决策就是:到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上,还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说,企业在战略目标指引下,往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种,分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。(一)领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才,提高员工的士气和工作效率,但与此同时企业支
9、付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或服务的价格,从而降低其产品或服务的市场竞争力,影响企业经济效益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征:其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足;企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小;多为资本密集型产业;产品投资回报率较高;市场竞争对手较少等。当采用领先型薪酬策略时,企业需要确定究竟应领先市场水平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势,据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平,从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出5%10%,则
10、其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图(二)跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略,是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位,即支付市场工资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略,尤其在一个成熟的产业中。采用这种薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致,从而不至于在产品市场上陷入不利地位;同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力,不至于在劳动力市场上输给竞争对手,也不至于引起内部员工的反感。因此,采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的,它能够吸引到足够数量的员工为其工作,只不过在吸引
11、那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出,不能或不愿负担过高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力,也不得不对薪酬水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的,企业往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。因此,这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作,以确保及时掌握行业和市场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%,企业也应考虑将其薪酬水平上调5%,其薪酬水平的调整趋势。薪酬水平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。(三
12、)滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平,然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策,在市场上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取滞后型薪酬策略的企业,大多处于竞争性的产品市场上,边际利润率比较低,成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制,没有能力为员工提供高水平的薪酬,是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然,也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的,如果长期
13、实施这种策略会造成员工流失率上升。不过,滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力,但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的,则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度,培养他们的团队意识,并进而改善绩效。此外,滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%,则企业的薪酬水平调整趋势。(四)混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时,是根据职位或员工的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策,而不是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下,企业会对一些
14、核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略,而对于其他职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外,有些组织在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策,比如在总薪酬水平方面处于高于市场平均水平的竞争性地位,但在基本薪酬方面处于略低于市场平均水平的滞后性地位,同时在激励性薪酬方面则提供高于市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪酬策略,则企业的薪酬水平调整趋势。三、 根据薪酬曲线确定薪酬水平对薪酬水平除了根据市场薪酬调查数据确定之外,还可以根据薪酬曲线来确定。企业的工作岗位通常可以分为一般岗位和特殊岗位,一般岗位的薪酬水平(工资率)可由薪酬调查数据得到,而特殊岗位的薪酬水平
15、则需要借助于薪酬曲线得到。确定薪酬曲线的具体做法是,以职位评价数据为横轴、以薪酬的市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系,在坐标系中标出各种岗位的职位评价与市场调查数据,用最简洁的直线将这些散点连接起来,即得到一条薪酬曲线。企业也可以将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线来确定,这样就把市场调查的外部信息与职位评价的内部信息结合了起来,充分考虑了薪酬制度的内部公平性。具体做法就是,在得出薪酬曲线及其方程式之后,将所有岗位(包括一般岗位和特殊岗位)的职位评价得分代入薪酬曲线,即可计算得出各个岗位的薪酬水平。四、 薪酬调查的实施过程薪酬调查的实施过程通常分为三个阶段:调查准备阶段、调查实施阶段和调查结
16、果分析阶段。(一)调查准备阶段(1)确定薪酬战略,明确薪酬调查的目的在薪酬调查的准备阶段,首先需要确定企业薪酬水平的战略,即确定本企业薪酬水平要达到的战略目标及薪酬水平政策类型。战略性薪酬管理要求企业能够根据内外部环境的变化适时调整薪酬目标和政策。薪酬战略主要包括薪酬战略目标、薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬管理政策等内容。只要在薪酬调查前确定企业的薪酬战略是什么,要求什么样的薪酬水平、薪酬结构及薪酬政策与之相适应,才能在调查过程中更加具有针对性,更好地实现促进企业绩效和竞争优势的提升。在确定企业的薪酬战略之后,还需要明确薪酬调查目的和调查结果的用途,薪酬调查的目的和用途不同,则调查的侧重点也会不同。薪酬调查的目的和用途上文已经阐述,这里不再赘述。(2)根据需要审查已有薪酬调查数据,