论KPI与OKR的共生共荣 杨晓飞摘要：绩效管理是企业人力资源管理的重要一环，它对企业的战略目标实现发挥着举足轻重的作用随着互联网和大数据时代的来临，对企业的人力资源管理提出了新的要求和挑战其中绩效管理模式面临的挑战显得尤为明显特别是一些传统企业在战略转型过程中，同时存在传统部门与创新部门，在这种情况下，构建科学高效并且适应企业实际状况的绩效管理体系至关重要关键词：绩效管理; KPI; OKR一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要一环，它对企业的战略目标实现发挥着举足轻重的作用随着互联网和大数据时代的来临，对企业的人力资源管理提出了新的要求和挑战其中绩效管理模式面临的挑战显得尤为明显特别是一些传统企业在战略转型过程中，同时存在传统部门与创新部门，在这种情况下，构建科学高效并且适应企业实际状况的绩效管理体系至关重要绩效管理是通过一定的考核方法来评价员工行为与结果，激发和督促员工达成工作任务目标，驱动个人潜能和工作积极性，从而促进整个组织的战略目标达成通过对员工绩效管理的闭环管理，推动公司业务发展在这一过程中，管理工具的选择和方法的使用是关系绩效管理是否成功的关键因素，本文旨在通过分析目前较为普遍使用的两种考核方式KPI和OKR的异同，探讨二者共荣共生、融合发展的可能性。
二、KPI和OKR的定义阐述（一）定义阐述KPI（关键绩效指标）的理论基础是帕累托的二八原则，从上世纪70年代提出发展至今一是比较成熟和科学的绩效评价方法它是通过对组织的战略目标进行细化和分解，建立起一套能进行量化和衡量的关键指标库，通过考核员工并让员工达成关键指标来促成整个企业战略目标达成关键绩效指标一般从三方面来提取：公司级别关键绩效指标，由企业的整体运营目标、愿景、使命等决定，是公司各项绩效的基准;部门级别关键绩效指标，根据公司级指标来分解，不同部门的职能划分直接影响着指标的提取;个人级别关键绩效指标，受前面二者的影响以及不同岗位的工作内容与要求而决定者三个层次彼此影响又各自独立KPI是自上而下分解目标，对员工素质没有要求，侧重于完成明确的目标，而不是超越目标，侧重结果导向，通过外在物质因素的激励引导员工的绩效行为，考评结果直接用于绩效考核优点是便于操作，导向性强，激励较为直接;缺点是系统性不足，衔接性查，容易造成顾此失彼，或者重视局部利益，忽视整体利益而且KPI把劳资关系演变成劳资博弈，容易使企业的任务制定与执行相互对立而且如果企业面临战略转型发展的阶段，过渡依赖KPI考核指标会使一些促进战略转型目标实现的重要工作无法测量和考核，即无法制订KPI。
这样激励和考核效果就会出现偏差目标与关键成果法（OKR），是企业可以跟踪目标以及目标完成进展状况的一种工具，O是组织目标，KR是关键结果本质上，OKR是根据结果的完成情况来评价完成过程的方法，强调在追踪所设目标达成结果的同时，也要督促员工对实现目标过程中遇到的各项问题进行反思并向上级反馈和沟通，要加强组织间的协同配合和公开性，激发员工主动思考并尝试设置挑战性目标致力于指引前进的方向，并取得突破性的进展，以为集体做出贡献为导向，强调员工利用自我价值驱动来完成目标OKR考核的结果不会像KPI那样直接挂鉤于绩效工资，而是通过更柔性的方式，改善员工的工作动机，达到提升工作效率的目的OKR的关键点有以下四项：1.上下共同确定目标强调员工自下而上的参与度，启发员工深度思考和总结，并且最终共同认可的目标需要具有创新性和挑战性，从而激发员工完成工作的积极性和主动性2.O和KR不能过多，保持在4-5个最佳定义KR时，尽可能明确量化相关参数，如利润值、时间要求、增长幅度等3.具有公开公正透明的特点，强化监督力度，各部门之间的协作与沟通也需要加强4.评分不追求最高，不以扣分为目的如果得满分，说明原先制定的目标可能不够有挑战性。
如果目标太高，也与当前的实际能力不符OKR是是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，通过聚焦、协同、追踪和延展发挥协同作用，引领企业成员设定创新性、超越性的目标，并不断追求组织目标的卓越实现理论成立的前提是假设人生来是追求进步与卓越的，是有自驱力的，愿意发挥自身的主观能动性，也勇敢的主动承担责任，核心是目标驱动和自我驱动而相比较而言，KPI的核心理论是外部驱动，认为人生来是有惰性的和需要施加外部压力和影响，强调控制和外部激励二）优劣势分析OKR的优势：1.目标分解是自上而下和自下而上相结合，强调被考核者要自下而上沟通个人绩效目标，有利于激发员工使命感与主动性2.在个人目标确立之后，倡导被考核者自主思考达成目标的方法和路径，有利于发挥员工的主观能动性和创造性3.提倡上级与下级密切沟通，要求上级加入到下级的目标制定以及实现的过程中去，并在其中进行监控以及必要的指导或帮助，增进管理者与员工之间的积极交流，从而有助于更好的实现目标OKR的不足之处：1.对企业员工素质要求高这不仅体现在对能力水平和综合素质的要求上，更要求员工具备一定的自我管理能力和对于自身发展或进步的主动积极性和自驱力。
2.有相当的沟通成本，对于管理者的要求增高，否则容易陷入沟通困局3.对企业营造公开透明的要求增加，OKR倡导对于公司目标和员工指标进行全面公开，但并非所有的企业都能接受适应这样的文化综合分析，可以提取出对OKR考核适用的企业特点是：组织架构区域扁平化、员工平均素质高、企业对于创新有要求以及企业面对的市场环境变化较快等KPI的优势：1.目的性明确，突出公司绩效要点要求将公司层面重视的结果设为考核指标，这样可以更直接的促进企业目标的实现2.考核结果基本以分数作为呈现要素，对于管理者来说比较直观，可以一目了然的看清员工表现情况3.与绩效工资直接挂钩，可以让员工切身感受到工作绩效对自身薪酬收入的影响不足之处：1.当组织目标发生改变时，反应容易迟滞，不够敏捷2.绩效指标很难保证客观和量化，并且关键绩效指标彼此之间很难做到紧密联系3.主要关注的是结果，对绩效过程不重视，同时容易陷入绩效指标大量堆砌的局面4.当企业战略转型之时，难以协调战略转型目标和传统业绩指标之间的矛盾和冲突结合以上分析，可以提取出对KPI考核法适用的企业特点：组织结构稳定、企业内有较为完善的管理流程制度，要进行考核的指标相对容易提炼与量化，企业周期内目标变化概率较小。
三）二者的相同点和区别两种绩效管理工具的相同点都是根据企业战略制定，并且都是为了达成企业总体愿景服务，都强调上下级沟通，都通过分解的方式进行指标或目标的确定，都遵循系统性、流程性和计划性二者的区别有以下几点：1.内涵不同;2.KPI侧重物质奖励，OKR侧重精神激励和文化引领;3.KPI侧重工作效率和目标的完成，OKR侧重工作创新和超乎寻常的目标实现，公司员工可以自由发挥自身的优势，通过各种新手段来完成目标并且超越目标;KPI注重业绩和个人目标的实现，而OKR注重团队间合作，一定的指标透明度也更有利于员工间进行协调合作，同心者同行三、二者融合的必要性（一）解决传统的KPI带来的种种棘手的问题现在人类的经济活动已从工业经济时代进入互联网经济时代，企业运营日益灵活化、扁平化、平台化，相应的，岗位设计、工作流程、绩效考评等都要对接互联网时代的企业战略和文化传统的绩效管理方法强调对员工的指标控制，本质上是在做“目标引导”和“制度约束”，但随着组织规模扩大，中层领导疲命于强加在身上的考核指标而无暇顾及企业的长远发展，员工始终感觉自己的工作没有被合理衡量而导致“平均主义”盛行，人力资源部门也终日忙于各项指标分解、统计，以及沟通协调解决各项问题，而非将时间应用于人力资源的开发与增值。
[1]（二）传统的KPI，在稳定的经营环境中能够提高企业运行效率，但在今天的复杂市场环境下暴露出诸多问题：1.对于员工来说，管理层考核什么，员工就重点干什么，而且总能以更省力的办法做出绩效指标所要求的数字，一些真正有益于企业长期发展的工作没有人愿意去做，容易导致短视行为如果目标承接性不足，很难保证企业战略目标的真正实现2.把指标当成目标KPI指标是企业战略在进行多层细分后而形成的，并落实为定量指标，员工如果只关心指标是否完成而忽视工作岗位对企业战略实现所应该做的的真正贡献和岗位长远发展，不仅部门间难以协调，对个人职业发展也是不利的3.KPI越来越难以公正、客观准确的考核与评价KPI以完善的数据采集体系统为基础，指标种类庞杂、数量众多，致使数据采集难免出现漏洞，进而导致种种只顾短期利益的短视行为和各种小动作屡见不鲜另外，如果一个部门的指标很难量化，定性指标较多，比如后台综合服务部门，评分主观性强且员工信服度不高，同一部门的员工绩效分数的差距过小，“干多干少、奖金都差不多”，容易滋生“平均主义、大锅饭”的考核氛围，导致员工士气低落，凝聚力差4.KPI是控制导向、制度主义、按部就班下的传统绩效主义，适合于经营环境相对稳定的工业经济时代。
互联网经济时代，企业要实施正面积极的价值观管理，是愿景和文化驱动，是融洽的工作氛围和搞笑的精神引领，是轻松愉快的工作評价与改进，这些方面KPI都是无能为力的综上，我们看到OKR和KPI各有短长，如果能构建出一套整合OKR和KPI的绩效管理模式是具有一定的应用价值的OKR与KPI融合创新的绩效管理可以弥补解决KPI的种种缺陷，解决有些值得做的工作在计划阶段无法测量的问题使员工将注意力集中放在公司或团队的整体目标上，放在集体利益上，而不是只考虑个人利益通过个人目标与组织目标的一致性使个人与企业共同成长，实现共赢四、二者融合的可行性二者整合的可行性：1.共性特征都源于德鲁克先生的目标管理理论体系，强调了员工对企业战略目标理解的重要性，上下目标对齐才能使员工行动的方向不偏离企业的实际目标，否则即使员工再努力，可能也会偏离了组织前进的方向;2.都符合SMART原则，即满足具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性，要能够很好地支持目标的完成;3.操作性强，主要是管理方法思想上的更新;4.适度公开组织及个人的工作目标，激发员工上进心OKR与KPI的整合模式适用的行业是那些优秀人才密度比较高的企业比如互联网、高科技等，相反制造业、建筑业、餐饮业等较为传统和劳动密集型企业，适用性尚且有待讨论。
从企业生命周期来看，适用于初创期或者快速成长期的企业，这种企业往往面临着比较大的创新或者挑战需求，为了使企业得以转型发展或者稳步提高市场份额，需要充分激励员工敢于主动挑战更高目标或者要求从企业竞争环境来看，适用于自由竞争市场上的企业，在这样的市场环境中，信息获取是相对完全的，在其中的企业都可以了解与自身经营决策有关的各种消息和数据，各类资源是流动的，随着利润的变化，市场上的参与企业随时可能自主进出这个市场，而很少会受到其他一些非商业因素的牵制市场的充分竞争使得团队中每个人的竞争意识、创新能力显得尤为重要五、如何融合创新、共生共荣？举例来说，在一个企业里，可以把创新转型、技术研发、产品运营、市场营销等贴近市场以及用户的部门定义为创新发展类部门，再将财务、人力资源、法务及行政等部门归为传统类部门这两大类部门将会长期共存，创新发展类部门要重点激发出它的创造性，鼓励其员工主动思考，颠覆创新，把握风向甚至可以引领市场趋势，而对于传统类的部门，绩效管理要促使他们在跟上节奏的同时要稳中发展，做好企业搏击中的后台工作一）不同的岗位对应不同的考核方式KPI适合一些明确的、成熟的、易于量化的工作目标和措施的部门和岗位，每个岗位都有标准的工作流程和方法，需要达成的目标也比较清晰、易于衡量和提取;而OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位和部门。
二）战略指标用OKR，经营指标用KPI非操作类岗位主要是与人打交道，越更。