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1、组织行为分析问题与方法若干问题如何调动员工的积极性？如何塑造良好的员工行为？如何提高激励的效率？如何改善企业内部的沟通？如何提高决策的效率？如何正确处理企业内部的各种矛盾和冲突？如何塑造高效率的团队？如何推进企业变革？组织行为分析框架与基本任务组织与组织行为学组织：一个围绕任务或职能而将若干职位或部门联结起来的整体组织行为学：研究组织内部个体、群体行为，为提高组织运行效率及其竞争力服务l描述l理解l预测l控制l发展组织与组织行为学影响组织行为的关键因素l人l个体、群体l结构l工作、关系l技术l环境l政府、竞争、文化、法律、经济等组织与组织行为学组织行为研究和组织发展面临的挑战l竞争的加剧与提高
2、质量和生产率的压力l需求的多变性与稳定发展l劳动力的多元化及其管理l全球化发展l技术环境变革：网络化、自动化，长期稳定伴随短期偶尔的变革转变为长期的不断变革伴随着短期的稳定l管理者和被管理者理念的变化：授权、人际关系、 员工忠诚变化l组织大型化组织与组织行为学一项研究结果表明，不出5年，因特网给美国人带来的节约每年就可能高达2000亿美元。美国的经济规模大约10万亿美元，这一2%的节约相当于生产率每年可能提高0.4%。2000年，美国商务部宣布，虽然信息技术产业在美国经济的总产出中仅占不到10%，但是在1995年到1999年之间该产业对美国经济增长做作出的贡献却达到将近1/3。组织与组织行为学
3、纽特.金里奇：人类正经历两种伟大的科技变革。第一种变革是电脑和通讯方面的，第二种包括纳米技术、生物工程和基于超级电脑技术的通信。“每种变革方式就其本身而言都极富影响力，但两种方式的相互交融必将使我们经历一种持续性的转型，经历一个又一个的技术突破或发明。”（参考消息2001.5.14）组织行为分析体系个体层次分析群体层次分析组织层次分析组织间关系分析个体水平群体水平组织系统水平组织结构和设计、工作设计、组织文化、人力资源管理等群体类型、冲突、沟通、团队、领导、群体决策等人生特征、个性、价值观、能力、压力、激励等组织投入：人、财、物组织产出：生产率、工作满意度等组织行为分析层次组织行为中的问题组织
4、内部规范与行为塑造沟通领导组织结构设计与工作团队学习型组织冲突激励变革组织行为分析激励理论与安排激 励定义：通过满足个体的某些需要，激发个体以高水平的努力来实现组织目标的意愿l激励是个体与环境的相互作用的结果l不同个体的激励动力不同l同一个体在不同时间的激励动力不同l需要(need)：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态l未满足的需要会带来紧张，进而产生内驱力，引导寻求行为，寻找能满足需要的特定目标；l如果目标达到，需要满足，紧张程度降低激 励学习与行为塑造l学习是指由于经验而发生的相对持久的行为改变l学习的结果既可能是有利的，也可能是不利的l学习是否发生，主要不是看思维和态度变化，而是看行为
5、变化l行为塑造的方法l积极强化(positive reinforcement)、消极强化(negative reinforcement)、惩罚(punishment)、忽视(Extinction)l连续强化、间断强化（比率强化固定比率与可变比率，间歇强化固定时距与可变时距）MINI 案例总经理的烦恼 如何面对职工穿越草坪的问题？激 励为什么需要激励l委托代理关系l中国企业联合会等单位调查了全国1235位企业经营者l82.64%的经营者人为“激励和约束机制不足”是影响企业经营者队伍建设的主要因素l63.92%的经营者认为“激励不足，积极性没有真正发挥”是影响企业经营者发挥作用的最主要因素l需要的
6、多样性激 励马斯洛的需要层次理论（Abraham Maslow, hierarchy of needs theory)l任何人都存在五种需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要l需要满足存在层次性，当一种需要得到满足后，下一个需要就成为主导需要l激励推论：已获得基本满足的需要不再具有激励作用。进行激励时，应努力发现那些尚未满足或尚未很好满足的需要l运用：如何发现员工的需要激 励生 理 需 要安 全 需 要社 会 需 要尊 重 需 要自我实现需要高层次需要低层次需要激 励对美国工人优先需要变化的估计对美国工人优先需要变化的估计激 励麦格雷戈(Douglas McGregor
7、)的X理论和Y理论lX理论l员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作l由于员工可能逃避工作，必须对其进行强制、控制或惩罚l员工逃避责任，且尽可能地寻求正式的指导l员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，且缺乏进取心lY理论l员工将工作视为休息或游戏，而不是一种负担l员工能够进行自我引导和自我控制，实现自己的工作承诺l员工能够学会接受甚至寻求责任l人们普遍具有创造性决策能力，而非仅仅管理者具备这种能力l激励启示lX理论：加强监督控制lY理论：参与决策，增强工作责任和挑战性，融洽关系等激 励赫兹伯格的激励-保健因素理论(Frederick Herzberg, motivation-hygiene theo
8、ry)l导致工作满意和不满意的因素是不相关和不同的l某些因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，与工作满意度密切相关l某些因素，如公司政策、与主管的关系、工作条件、工资等，则与不满意密切相关l员工倾向于将满意归因于自己，而将不满意归因于外部因素l满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意并不必然带来工作满意（满意没有满意，不满意没有不满意）l消除带来不满意的因素，不一定有激励作用，可能会带来平静，是保健因素l成就、认可、工作本身、责任和晋升等，具有激励作用l一种因素的激励或保健效用与稀缺性、作用对象本身的需求及制度设计有关激 励目标设置理论(goal set
9、ting theory)l目标设置的作用l突出重点，优化计划，促进准备，为业绩评估提供依据l目标设置的激励原理l目标设置 现状与目标差异 压力 寻求行为 目标实现l实现目标也能激发员工的成就感，增强员工对自身能力的信心，促进员工个人发展lAmstrong：经理人员驱动的管理转向员工驱动的管理激 励目标设置理论(goal setting theory)l目标设置的原则lSMART原则lSpecific:具体lMeasurable：可衡量lAgree to：员工愿意接受并要忠诚于所确定的目标（如何提高员工对目标的接受程度？）lRealistic：现实lTime bound：时间限制l挑战性l绩效监
10、督与反馈：监督和反馈表明对员工工作的重视，并能避免员工 “working in the dark”，并帮助他们取得成功l自我总结（反馈）在你以往的实践中，曾经运用过目标设置理论吗？你是如何提高员工对目标的接受和忠诚程度的？激 励目标设置理论(goal setting theory)l影响目标与绩效的其他三个因素l目标承诺：员工是否忠诚于其所接受的目标l自我效能感(self-efficacy)：个体对其能胜任一项工作或实现某一目标的信心l高自我效能感的人倾向于设置更高的目标l自我效能感低的人更容易降低努力或放弃，自我效能感高的人则会努力把握挑战l高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，低自我
11、效能感的人则可能降低努力程度l成功进行目标设置的重要环节是建立和增强员工的自我效能感l文化限制：在下属有相当的独立性，管理者和下属均寻求具有挑战性的目标，重视绩效的文化中，效果较好激 励建立员工自我效能感的方法l不要暗示员工是无能的l不要居高临下地与员工讨论工作l不要对员工的工作吹毛求疵l不要在同事面前批评员工的工作l不要贬低员工工作的重要性l对员工的恰当努力要加以肯定l邀请员工的参与l认真倾听员工对改善工作的建议l与员工分享来自同事的积极反馈l对员工成就予以正式确认激 励期望理论( expectancy theory)l个人目标 个人努力 个人绩效 组织奖励l一种行为倾向的强度取决于个体对于
12、这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力l目标吸引力：员工对获得某种奖励的偏好的强度(-1, +1)l结果期望：员工对通过自身努力完成某项任务的信心的强度(0, 1)l奖励可能：员工对完成任务后可否得到奖励的判断 (0, 1)刺激员工努力员工绩效管理者的逻辑：成本、能力与效率员工的逻辑：吸引力、信心与信誉组织绩效绩效绩效奖励奖励 经济 社会 心理对奖励公平性对奖励公平性的知觉的知觉 公平 不公平满意满意/不满意不满意更大更大/更小的付出更小的付出更多更多/更少的承诺更少的承诺流动缺勤迟到偷窃暴力不爱惜组织声誉绩效满意努力循环激 励期望理论( expectancy theor
13、y)l根据期望理论，管理者应当注意与员工就下列问题进行沟通：l在你所能提供的奖励中，员工最关注的是什么？l员工是否认为付出努力后能达到你的要求？如何才能树立他们的信心？l在员工看来，如果其表现良好，是否能获得期望的奖励？激 励公平理论(J. Stacy Adams, equity theory)l员工不仅关心自身需要的满足，而且希望报酬的分配是公平的l员工对公平程度的判断通常基于对工作投入与回报的比较及其在不同对象之间的投入回报率比较l比较的参照对象l自我内部：在当前组织中不同职位上的经验 普通老员工l自我外部：在当前组织以外的职位或情境中的经验 新员工l别人内部：组织中的其他人或群体 普通老
14、员工l别人外部：组织之外的其他人或群体 高层次员工公平理论比率比较比率比较 感感 觉觉O/Ia O/Ib 回报过高产生不公平O/Ia：员工A的回报/投入比O/Ib：参照对象B的回报/投入比激 励激 励公平理论(J. Stacy Adams, equity theory)l感觉不公平时的员工行为l减少投入l改变工作中的绩效表现（如更注重数量而非质量）l改变自我认知l改变对他人认知l改变参照对象l离开l公平概念的扩展l传统概念：分配公平(distributive justice)l扩展概念：程序公平(procedural justice)报酬分配程序是公平的激 励现代企业理论将企业看成是知识（人力
15、）资本的所有者和物质资本提供者的特别契约，企业经营的利润是两种资本协同创造的结果。物质资本和人力资本的投资双方都有权利获得相应的收益。人力资本价值估计困难l虚拟无形l信息不对称，从而在使用过程中难以监督l恰当激励后具有更大的价值l替代成本较高激 励激励制度设计l激励机制是一种企业通过市场机制无法买到的投入l激励的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人l明确激励制度设计的具体目的l个人工作Vs. 群体工作l单一任务Vs. 多项任务l鼓励劳动生产率Vs. 创造性工作l鼓励信息分享激 励激励制度设计l清楚掌握激励制度运行的环境l历史l观念l资源l对象l风险喜好者l风险厌恶者l执行风险l竞争力激 励组织行
16、为学模式 (OB Model)识别与绩效有关的行为事件测量行为发生的最低频率识别行为的权变因素开发和实施干预策略评估绩效改善程度激 励实践中的员工激励方法l员工参与管理l工资与福利激励l浮动工资l技能工资l灵活福利l股票期权激 励股票期权(stock option)的概念l一般意义上的股票期权，是指其持有者有权在某一特定时间以某一特定价格购买或出售标的资产股票。l作为分配制度，是指公司授予其经营者的在一定期限内，按预先确定的价格，购买本公司一定数量股票的权利。预先确定的价格称为执行价。股票期权的行使条件、有效期等都是预先确定的，执行价也是固定的，和到期后股票出售价之间的差价，就是被授予者的收益。在此期间，本公司股价升值越高，被授予者的收益就越大；反之，当市场状况不利时，期权拥有者则可以选择不行使期权。股票期权实质上是一种看涨期权。l与之相近似但有区别的概念是员工持股计划(ESOP)激 励股票期权实施的目的/原因l委托代理关系与信息不完全、内部人控制l监督不充分时的道德风险：偷懒行为、机会主义行为l股票期权是一种长期激励措施，股票期权能使委托人和代理人的目标达到最大程度的一致。理顺了公司
