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1、全面全面预算管理算管理1-n一、全面一、全面预算管理整体了解算管理整体了解n二、全面二、全面预算管理的作用算管理的作用n三、企三、企业预算管理中的算管理中的问题n四、四、预算算编制管理制管理n五、五、实施全面施全面预算管理的关算管理的关键2-预算与企算与企业战略相略相联系系预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。降低降低预算的复算的复杂度和周期度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。设计有有弹性的性的预算算设计
2、弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。协调与与绩效考核的关系效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。设计分配分配资源的程序源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合成本控制合成本控制设计预算算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和
3、预算制定的速度。预算是关于企算是关于企业在一定在一定时期内期内经营、财务等方面的等方面的总体体业务管理的管理的预测全球最佳实践3-整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求业务计划划( (年度目年度目标设定定) )根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算预算算编制（制（围绕目目标及及业务计划划进行行资源配置）源配置）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划划( (中中长
4、期目期目标设定）定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟踪、分析、跟踪、分析、报告（目告（目标完成情况跟踪分析）完成情况跟踪分析）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预测（目（目标预测）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层绩效考核（目效考核（目标考核）考核）全面全面预算管理超越算管理超越传统的的纯财务预算范畴，将算范畴，将预测、规划、划、计划、划、预算、算、报
5、告和告和绩效考核通效考核通过目目标体系体系紧密相密相连、协调一致一致规划划业务计划划预算算编制制跟踪跟踪分析分析报告告绩效效考核考核预测沟沟 通通协调目标4-全面全面预算管理：算管理：管理控制不可或缺的一管理控制不可或缺的一环战略与目略与目标预 算算计划与划与资源配置源配置员工激励工激励评价与适价与适应管理控制系管理控制系统5-二、全面二、全面预算管理的作用算管理的作用n战略略执行的工具行的工具n资源配置的手段源配置的手段n业务流程的流程的规范范n绩效管理的依据效管理的依据6-2.1公司公司战略有效略有效执行的工具行的工具战略制定略制定预算制定算制定预算算实施与施与评价价公司公司战略略 预算分
6、析算分析与与奖惩预算算实施施 年度年度预算算 战略略预算算资源源能力能力管理管理队伍伍行行业和和外部外部环境境优势机遇机遇威威胁劣劣势7-2.2 资源合理配置的手段源合理配置的手段公司公司战略略战略目略目标预 算算行行动计划划预算算实施施8-2.3业务流程的的行流程的的行为规范范n全面全面预算管理是在公司治理算管理是在公司治理结构下构下委托代理双方之委托代理双方之间的的“游游戏规则”之一。之一。n通通过预算明确双方各自的算明确双方各自的责任和任和义务，规范各自的范各自的权益与行益与行为。9-企企业中的游中的游戏规则n公司法公司法n公司章程公司章程n公司公司预算算10-2.4绩效管理的依据效管理
7、的依据公司公司应朝哪个方向走？朝哪个方向走？我我们怎怎样才可以到达那里？才可以到达那里？我我们需要在哪些需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我我们用什么用什么样的的指指标来来评估？估？愿景愿景战略略关关键成功因素成功因素关关键成功成功驱动力力财务维顾客客维流流程程维学学习成成长维11-三、企业预算管理中的问题n轻预算的算的观念念n预算制定算制定问题12-预算管理中的算管理中的问题n预算是将未来某一期算是将未来某一期间的的工作工作计划以数字的形式划以数字的形式表表示出来的示出来的管理制度管理制度，由主管与部属双方，由主管与部属双方经由磋商确由磋商确定而得。定而得。n预算的目的在于表达算的目的在
8、于表达:n企企业的主要目的主要目标n执行工作行工作计划的各种活划的各种活动n执行工作行工作计划必需的支出。划必需的支出。13-预算管理中的算管理中的问题n简单的误认为：全面预算=财务预算=财务部预算，预算管理=预算编制，执行力和整合力不够。14-整合的计划流程框架战战略活略活动动业绩评业绩评价与价与报报告告经营计经营计划划财务预财务预算算战战略形成略形成经营经营活活动动战战略略计计划划AnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划CapExR&DHe
9、adcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues &Expense Budget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核 / 推行全局性的、集成的管理流程全局性的、集成的管理流程15-战略计划 全面业务计划的基石n战略略计划划n通通过一一组综组综合的定性和定量指合的定性和定量指标标来来, ,经各各层层面高面高级级管理管理人人员协协商商后后确定的确定的。n战略略计划的制定：划的制定：n将将公司公司
10、长远长远目目标标和和战战略略转转化化为为一整套一整套详细详细的的总总部部以及可以分以及可以分解到解到各各业务业务群群的的战战略目略目标标的的过程。程。n定性、定量目定性、定量目标举例：例：n定性的目定性的目标标：拓拓宽产宽产品品组组合、建立合、建立战战略略联联盟盟等目等目标n定量的目定量的目标标：n“自由自由现现金流增金流增长长10%10%”、“占有占有25%25%的市的市场场份份额额”或或“员员工流失工流失率率减少到减少到到到15%15%”等等16-预算管理中的算管理中的问题n战略略计划流程划流程: :n需要提出需要提出4 4到到6 6个目个目标: :在在总总部部层层面面可可向下追溯的。向下
11、追溯的。n总部部目目标标必必须是是根据外部市根据外部市场驱动场驱动的原的原则则能能分解分解到各到各业务业务部部门( (这这就是被称作就是被称作“至上而下至上而下”的目的目标标分解法分解法) )。n战略略目目标在相当程度上包含在相当程度上包含业务群群提交提交总部部审批的批的自身的自身的战略目略目标。n业务群群经营管理管理层必必须参与参与总部部战略略计划划工作工作，取得取得他他们们的的对总部部战略目略目标的的认可可，推推动总部目部目标在集在集团范范围内的内的沟通与目沟通与目标分解。分解。17-经营计划 战略计划和预算的桥梁n经营计划目的划目的: :n战战略略计计划和高划和高层层目目标转标转化化为为
12、可操作的可操作的执执行行计计划和划和经营经营目目标标n对战对战略目略目标标的分解和的分解和转转化，保化，保证业务证业务行行为为与与战战略目略目标标能能够紧紧密相密相连连。n经营计经营计划重点划重点：n选择选择确定确定战战略略举举措具体化的措具体化的战术战术策略，策略，缩缩小当前小当前业绩业绩与目与目标业绩标业绩之之间间的差距的差距n通通过建立建立经营经营目目标标( (不不仅仅仅仅是是财务财务目目标标) )，将目，将目标标与激励机制与激励机制连连接起来接起来18-四、预算编制管理n预算管理制度n预算编制过程n预算执行n预算调整n预算分析19-目目标导向的向的预算制度算制度目目标营运运计划划预算算
13、20-4.1 预算管理制度算管理制度21-完整的完整的预算管理制度算管理制度n年初年初n编制公司及各部制公司及各部门预算算n审查公司及各部公司及各部门预算算n年中年中n月份月份实际与与预算差异分析及算差异分析及对策策n上半年上半年检讨，修正下半年，修正下半年预算算22-完整的完整的预算管理制度算管理制度n年度年度n预算算绩效（准确度）效（准确度）评估估n预算不只是算不只是n年初年初编审预算算轰轰烈烈烈烈一鼓作气一鼓作气n年中年中执行行预算有气无力算有气无力再而衰再而衰n年度年度评估置若罔估置若罔闻、一、一问三不知三不知衰而竭衰而竭n让预算制度算制度产生真正的效益，年初、年中、生真正的效益，年初
14、、年中、年底三个年底三个阶段必段必须环环相扣，缺一不可。相扣，缺一不可。23-4.1.2预算作算作业流程与管理流程与管理24-全面全面预算管理体系算管理体系销售售预算算长期期销售售预测期末存期末存货预算算生生产预算算直接材料直接材料预算算 直接人工直接人工预算算制造制造费用用预算算销售及管理售及管理费用用预算算现金金预算算新增固定新增固定资产预算算预计损益表益表预计资产负债表表长期投期投资及及投投资收益收益预算算经营预算算资本本预算算财务预算算25-4.2.1年度预算编制的基本流程公司公司战略略规划划公司年度公司年度战略行略行动计划划业务部部门及各及各营业部制定年部制定年度度业务计划划部部门收
15、入收入预算算部部门费用用预算算提交公司提交公司的的财务部部汇总部部门利利润预算算总裁裁办公公会会讨论调整收入、整收入、费用及利用及利润预算直算直至通至通过职能管理能管理部部门制定制定年度年度业务计划划部部门费用用预算算公司公司财务部根据各部根据各部部门编制制年度年度资金金计划划公司收入公司收入预算算公司公司费用用预算算公司利公司利润预算算总裁裁办公会公会总裁裁办公会公会公司公司财务部部业务部部门/管理部管理部门/营业部部公司公司财务部部董事会董事会对收入、收入、费用、利用、利润预算及算及资金金计划划进行行审核，核，直至通直至通过董事会董事会26-4.2.24.2.2预算的算的编制方法制方法n可
16、以根据不同的可以根据不同的预算算项目，分目，分别采用相采用相应方法方法进行行编制。主要方法有：制。主要方法有：n固定固定预算算n弹性性预算算n滚动预测n零基零基预算算27-固定固定预算算n是根据是根据预算内正常的、可算内正常的、可实现的某一的某一业务量水平量水平编制的制的预算，一般适用于固定算，一般适用于固定费用或者数用或者数额比比较稳定的定的预 算算项目。目。28-弹性性预算算n是在按照成本是在按照成本( (费用用) )习性分性分类的基的基础上，根据上，根据量、本、利之量、本、利之间的依存关系的依存关系编制的制的预算，一般算，一般适用于与适用于与预算算执 行行单位位业务量有关的成本量有关的成本( (费用用) )、利、利润等等预算算项目。目。n根根据据可可预见的的不不同同业务活活动水水平平， 分分别规定定相相应目目标和任和任务的的预算。算。29-30-零基零基预算算n零零基基预算算比比之之传统的的预算算编制制的的不不同同之之处在在于于：它它不不以以现有有费用用水水平平为基基础，而而是是如如同同新新创办一一个个机机构构时一一样，一一切切以以“零零”为起起点点，对每每项费用用开开支支的的大
