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1、如何做一个合格的管理者如何做一个合格的管理者 学习型组织何以成为学习型组织何以成为21世纪世纪成功企业的运行模式？成功企业的运行模式？（对学习从十个角度所做的全面而对学习从十个角度所做的全面而深刻的诠释深刻的诠释）课前三问课前三问2高级培训咨询师 张永久企业有问题，身为企业企业有问题，身为企业人我们怎么办？人我们怎么办？（什么是企业的问题；企业有问什么是企业的问题；企业有问题的六个不可怕；四个不放过题的六个不可怕；四个不放过）3高级培训咨询师 张永久什么是讲理？什么是讲理？说出来的理不是理，做出来的理才是理；说出来的理不是理，做出来的理才是理；个人的理不是理，别人认同的理才是理；个人的理不是理
2、，别人认同的理才是理；暂时的理不是理，要服从长远的理才是暂时的理不是理，要服从长远的理才是理；理；个人的小道理要服从团队的大道理。个人的小道理要服从团队的大道理。4高级培训咨询师 张永久一、管理是什么？一、管理是什么？管理就是通过修己达到安人的活动过程就是通过理人达到管事的活动过程就是通过衡情论理，追求合理化的活动过程管理的四纲、七证、八目5高级培训咨询师 张永久四四 纲纲四 纲明明德 亲民 物有始末、事有终始、知所先后 止于至善 6高级培训咨询师 张永久安而后能虑 知止定静安虑得 定而后能静 静而后能安 虑而后能得 知止而后能定 七七 证证七 证 7高级培训咨询师 张永久八八 目目八目八目致
3、知致知齐家齐家正心正心平天下平天下治国治国修身修身格物格物诚意诚意8高级培训咨询师 张永久二、管理者的责任二、管理者的责任责任意识是一个管理者的本份，在一个企业中不同层次的管理者要明确自己的职责定位，克尽自己的职业操守。 9高级培训咨询师 张永久1、自己企业的忠诚 、对老板感恩，对工作尽责。要责无旁贷、义不容辞、自动自发的承担起自己的岗位职责，为老板分忧分劳。要敢于说要敢于说 这是我的错这是我的错 所有的问题到我这里结束所有的问题到我这里结束10高级培训咨询师 张永久2、要带领所属团队，达到组织的目标；要承担起带领所属团队，共同成长的责任；要在所属团队的内部、上下左右之间承担起和谐公共处、组织
4、提升的目的。要要敢敢于于说说 所所属属团团队队中中每每个个人人的的问问题题都都是是我我的责任的责任 不能让团队共同成长就是我的错不能让团队共同成长就是我的错11高级培训咨询师 张永久3、在管理团队中，用正人先正己的示范、用理人再管事的本事，用修己安人的修炼，让员工从认同到信赖直到达成依赖。要敢于说要敢于说 我是一切的根源我是一切的根源 不能反求诺己就是我的责任不能反求诺己就是我的责任12高级培训咨询师 张永久Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:06 湰屃OECSSTSBU老板日事日事日毕日毕日清日清日高日高索赔索赔索酬索酬跳闸跳闸战略战略事业事业经营经营单位单位每一每一
5、个人个人都要都要追求追求成为成为所在所在岗位岗位的老的老板板要敢于说要敢于说 我就是所在岗位的老板我就是所在岗位的老板 对对待待岗岗位位尽尽职职尽尽责责加加尽尽心心尽尽力力是是我我的的权利更是我义不容辞的职责。权利更是我义不容辞的职责。13高级培训咨询师 张永久三、管理管什么？三、管理管什么？简单概括为一个中心、二个基本点、三大战略重点、四项基本原则14高级培训咨询师 张永久 1 1、一个中心：、一个中心：适合的人，在适合的时间，用适合的方法，说适合的话，做适合的事情。1 12 23 315高级培训咨询师 张永久Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:14 湰屃有高度的忠
6、诚 形 成的 高 满 意度企业伦理与 员 工 四毒团队合作带来的高效率只有完美的团队，没有完美的个人，一个人只有融入团队才能产生价值二个基本点二个基本点2 2、二个基本点：、二个基本点：16高级培训咨询师 张永久Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:14 湰屃和谐的员工关系：和谐的员工关系：形成员工对企业的认同、信赖和依赖的合作关系，用感情、事业、待遇、策略、生涯规划、企业文化吸引并且留住企业核心人员。绩效考核：绩效考核：阐明企业管理中一个最伟大也是最简单的原理，你需要什么？鼓励什么？你就奖励什么薪薪酬酬制制度度：这是一场静悄悄的革命，通过把长效激励和即时激励结合起来，包
7、括工资、奖金、职务消费、期权股权、保险保障的结构薪酬，把激励与约束结合，实现企业高素质人才的最佳组合，正向流动。3 3、三大战略重点：、三大战略重点：17高级培训咨询师 张永久Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:14 湰屃四项基本原则四项基本原则开发原则：阐发个人择业的五前选择，追求个人价值的升华，追求职业生涯的发展竞争原则：人人是人才，赛马不相马，物竟天择，适者生存，在竞争中发展效益原则：用人也要讲效益，即要避免滥竽充数之人对企业的最大成本，也要归避人才高消费而形成的资源耗费维权原则：在全面、合理、充分、及时的维护员工的合法权益的基础上，实现员工与企业的共同发展4 4
8、、四项基本原则：、四项基本原则：18高级培训咨询师 张永久四、管理怎么管？四、管理怎么管？就是通过积累管理经验、感悟管理哲学、学习管理科学和运用管理艺术的融合与平衡，从而形成从优秀到卓越的管理文化，进而提高综合管理素质，追求效果、效率和效益最优化的规范化管理的活动过程，体现管理者的责任19高级培训咨询师 张永久（一）、管理有差异（一）、管理有差异 我先请大家回想一下，你有没有这种情况：从一进公司开始，事情就一件接着一件接踵而来。一天到晚，忙的手忙脚乱。但到下班时，回头想想，也不知今天都忙了些什么。以至于到了每周（或每月）向主管报告时，才感到：我忙了这些天，怎么真正能够用书面报告的事项为什么没有
9、几项呢？从结果上看，那些从早上一睁眼忙到晚上半夜的老板，他们的企业并不一定就非常优秀，而那些优哉游哉老板的企业绩效也并不差。 20高级培训咨询师 张永久（二）、管理的产生（二）、管理的产生有计划的按标准作业，就是规范化管理。 企业的利润来源大致为两个部分：一是市场带来一是市场带来的利润的利润，即通过增大企业的销售收入或提高产品的价格给公司带来的利润。二是管理带来的利润二是管理带来的利润，即降低物耗成本、提高设备效能及提升工作效率带来的利润。 规范化管理，就是通过通过计划计划(Plan)、执行执行(Do)、检核、检核(Check)、回馈与改进措施、回馈与改进措施 (Action)的循环，逐步建立
10、一套管理标准和管理制度流程的过程，以期达成企业永续经营的目的。 21高级培训咨询师 张永久（三）、管理的内涵（三）、管理的内涵22高级培训咨询师 张永久（四）、规范化管理的流程四）、规范化管理的流程 23高级培训咨询师 张永久（五）、（五）、规范化管理整体解决方案规范化管理整体解决方案计划管理（方针策略、关键绩效KPI指标、财务预算、标准成本）组织管理（组织架构、部门使命、岗位说明书）标准设立（制度、流程、作业指导书、行事历、操作手册）辅导激励（角色认知、职业化素质、MTP、职涯规划）检核作业（例会检核：年度行事历、管理周会、管理月会、经营绩效检讨月会）（日常检核：点检表、走动式检核、专案稽核
11、）改善作业（工作日志/备忘录、量化管理、ERP报表系统、问题分析与改善）绩效管理（薪资结构、绩效考核、绩效面谈） 24高级培训咨询师 张永久CONFIDENTIAL确定目标确定目标 工作在部工作在部属执行时属执行时实施辅导实施辅导 对部属执对部属执行的结果行的结果进行考评进行考评 根据考评的结根据考评的结果进行利益回果进行利益回馈，再提出新馈，再提出新的绩效目标的绩效目标 规范化管理的步骤规范化管理的步骤第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 25高级培训咨询师 张永久1、做任何事情都要先确定做事的目标、做任何事情都要先确定做事的目标目标一般有两种。对于例行性作业例行性作业，目
12、标就是标准标准。对于临时性的作业临时性的作业，目标就是计划计划。标准包括制度、规定、作业流程、操作手册、员工守则、行为规范等。计划包括预算（销售、生产、费用、资金等）、专案、改善指标等等。例行性作业目标的确定要根据管理的功能来确定。为完成部门使命而要做的那些事项就是部部门职掌门职掌 。临时性作业目标的确定要根据公司的年度方针年度方针思考来确定。 26高级培训咨询师 张永久A例行性目标例行性目标部门职掌不是要将所有需要做的事情都罗列上去，而是要将所有需要做的事情进行归纳汇总。换句话讲，部门部门职掌就是关键绩效领域。职掌就是关键绩效领域。每个部门的关键绩效领域会有一个或几个关键成功因素关键成功因素
13、（CSF）。）。所谓关键成功因素（关键成功因素（CSF）就是说只要做好这一个或几个事项，就代表完成了相应职掌。将这些关键成功因素（关键成功因素（CSF）用指标来衡量的话，这个指标就是关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）。）。需要注意的是，所有的关键绩效领域都应该由其对应的关键成功因素（关键成功因素（CSF）及关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）。）。但在实际作业中，有时一个关键绩效领域不只是有一个关键绩效指标，而是有多个关键绩效指标。 27高级培训咨询师 张永久B临时性目标临时性目标承担新的工作或任务，就是要根据公司制定的策略，思考你的部门应如何去做才能实现公司的策略。并在确定的策略项目中确定
14、下关键绩效指标（KPI），然后分解到部门的每个人身上，形成每个人、每个岗位的可量化目标。由此可见，每个部门、每个岗位、每个人的的KPI指标可分为日常性日常性KPI指标指标及改善性的改善性的KPI指标指标（新工作或任务的KPI也属改善性的指标）。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 需要注意的是，日常性的KPI指标和改善性的KPI指标并不是一成不变的。
15、往往改善性的KPI指标一旦形成，在以后时期就会变成职掌内的日常性的KPI指标并逐步演化为必须达到的作业标准作业标准。 28高级培训咨询师 张永久所谓管理的进步过程其实就是按照下列步骤循环实现的：提出改善性的提出改善性的KPI指标指标转化为日常维持性转化为日常维持性的的KPI指标指标固化为作业标准固化为作业标准日常性的KPI指标和改善性的KPI指标的转化性实质是在说明部门的成长性。如果一个部门不断出现改善性的KPI指标，并且在转化为日常性的KPI指标后，其标准还一直不降低的话，这就说明这个部门一直在成长。反之，则说明一个部门没有成长，甚至还是在退步的。计划的制定应在年初时进行，并在每月进行调整。
16、但调整不是将计划项目改变，而是为了更好的实现目标而增加一些年初没有想到的细化指标。 29高级培训咨询师 张永久总结：KPI的制定流程： 使使 命命职职 掌掌 成功因素成功因素维持性维持性KPI指标指标 公司策略公司策略策略重点策略重点策略项目策略项目改改善善KPI指标指标30高级培训咨询师 张永久思思考考31高级培训咨询师 张永久2、要在部属执行时实施辅导、要在部属执行时实施辅导执行就是如何将目标达成的过程。执行就是如何将目标达成的过程。达成目标是需要能力的，而一个人的能力，从绝对意义上来讲，都是有限的。对于一个岗位的绝对要求来讲，都是不称职的。如果讲称职的话，也只能讲是主管对于这个岗位定的标准较低的缘故，也就是说，是针对于一定时期来讲是称职的。既然假设每一个人对于岗位要求都是不称职的话，执行的过程实质上就是一个辅导的过程执行的过程实质上就是一个辅导的过程。辅导辅导分为行为方式辅导行为方式辅导与作业能力辅导作业能力辅导32高级培训咨询师 张永久不论是那种辅导，首先要对执行的标准进行认定对执行的标准进行认定。再就是随时进行培训随时进行培训。所谓标准，就是做到什么样才可以标准，就是做到什么
