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1、XXXXX战略采购系战略采购系统统-建议性方案建议性方案2010年5月28日1. 采购组织结构采购组织结构1.1 明确组织设计的原则明确组织设计的原则1.2 设计组织结构设计组织结构1.1 明确组织设计的原则明确组织设计的原则XXXXXXXXXX集团集团采购层级采购层级生产工厂生产工厂1 12 2n n采购类别举例采购类别举例采购组织设计的总体原则采购组织设计的总体原则在尽可能集中采购时考虑:各工厂的地理分布/距离远近将集中的采购量转化成价格上的优势提高采购的透明度减少各工厂的工作量，提高效率核心原材料电力生产设备生产辅助原料办公用品小额的零星采购1.2 设计组织结构设计组织结构集中采购的组织
2、体系设计集中采购的组织体系设计集团总裁集团总裁/ /副总裁副总裁投资采购部投资采购部指挥链业务指导链集团物资集团物资调配调配设备设备/ /大宗大宗器材配件器材配件采购采购其它其它大宗物资大宗物资采购采购-地区地区大宗原燃料大宗原燃料采购采购-地区地区其它物资其它物资采购采购-事业部事业部-北京工厂北京工厂生产部生产部采购部采购部-南京工厂南京工厂-郑州工厂郑州工厂设备部设备部关于采购组织体系设计的说明关于采购组织体系设计的说明下级采购部门直接对所属的经营单位负责人汇报，接受指令上级采购部门从方法、内容和时间上等方面对下级采购部门进行指导集团的投资采购部应担负起采购程序与制度的维护、更新与修改的
3、工作1.3 定义岗位职责定义岗位职责组织单位组织单位负责的采购类别负责的采购类别职权职权集团投资采购部集团投资采购部生产设备核心原材料水电等车辆、高档办公用品等为集团内所有子公司统一组织所负责采购类别的战略采购，确定供应商名单与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格指导、监督下属采购部门的战略采购工作维护并更新各公司设备及核心原材料信息库，协调各工厂间的物资调配维护、更新和修改采购程序与制度工厂采购部门工厂采购部门小额采购的原物料与地域关系较强的专业服务、非标加工件等办公用品负责所属物资类别的采购记录与维护采购的数据库与供应商日常联系，安排送货事宜，并记录供应商的业绩表现2. 战略采
4、购方法概览战略采购方法概览2. 战略采购方法概览战略采购方法概览步骤步骤建立采购建立采购类别类别定义目前的使用情况分析供应市场与自身的优劣势采购类别分采购类别分类类采购市场分采购市场分析与优劣势析与优劣势分析分析设计采购设计采购战略战略评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略适合不同采适合不同采购类别的采购类别的采购战略购战略建立供应建立供应商名单商名单收集详细的供应商信息获取潜在的供应商名单定义评估标准根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选挑选合格的挑选合格的 供应商名单供应商名单选择实施选择实施方式方式评估可行的实施方法符合各采购类符合各采购类别的采购实别的采购实施方法
5、施方法与供应商与供应商运营整合运营整合设计新的流程和程序分析和预计整合的主要问题设计过渡实施方案监督结果与供应商采购与供应商采购操作整合的操作整合的具体实施方具体实施方案案选择供应选择供应商商设计并发出询价设计谈判战略实施谈判分析供应商的反应设计完成的谈设计完成的谈判战略判战略实施的具体谈实施的具体谈判及其结果判及其结果 不断不断与市场基与市场基准比较准比较跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期定期/不定不定期的采购市期的采购市场信息反馈场信息反馈工作工作内容内容成果成果1234567切实遵守战略采购的切实遵守战略采购的“七步曲七步曲”是实现采购
6、成本节约效益的基础！是实现采购成本节约效益的基础！3 建立采购类别建立采购类别3.1 明确采购类别划分原则明确采购类别划分原则3.2 定义采购类别定义采购类别3.3 建立采购数据库建立采购数据库3.4 分析供应市场分析供应市场3.5 SWOT分析分析3.1 明确采购类别划分原则明确采购类别划分原则采购类别划分的原则采购类别划分的原则根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类：“能够向同一组供应商采购能够向同一组供应商采购的物资种类的集合的物资种类的集合”划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途现在：现在：按供应商分类按供应商
7、分类原来：原来：按用途分类按用途分类示意适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！ABC设备设备ABCD核心原料核心原料ABCDEF集中采购类别集中采购类别3.2 定义采购类别定义采购类别所属的大类所属的大类采购类别采购类别设备专用件按照加工工艺分类设备通用件按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、电器、仪器仪表）其他包装、劳保用品、金属材料、五金、水暖设备类（主机和主要辅机）泵、电机、锅炉、风机、收尘器、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机器器材材配配件件设设备备根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划
8、分。3.2 定义采购类别定义采购类别定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析原燃料原燃料器材配件器材配件办公用品办公用品水电暖气水电暖气其它其它专业服务专业服务生产设备生产设备电力用水暖气保安监理/审计设备维修设备安装车辆维修基建广告宣传班车接送文具计算机家具印刷品清洁用品差旅住宿餐饮车辆购置礼品/年货保险车辆年检/审照所有采购项目所有采购项目3.3 建立采购数据库建立采购数据库为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全
9、集团统一的采购数据库。设计原则设计原则数据库设计的目的记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库各工厂在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异全面记录详细的技术质量指标使用工厂、部门、设备和部位/用途目前的采购数量、库存数量与库存状态基本的供应情况分采购类别设计数据库，记录采购项目数据相关的数据库相关的数据库器材配件采购数据库根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计原燃料采购数据库根据每种采购物资的不同分别设计技术参数3.4 分析采购市场分析采购市场市场新加入者市场新
10、加入者供应商供应商XXXXXXXXXX供应市场竞争态势供应市场竞争态势是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复替代者替代者是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何前向的整合是否可能是否有大量或同等大小的供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本较低生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产品牌的同质性如何是否存在较高的退出门
11、槛相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息替代产品的相对价值/价格比如何转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策采购类别：采购类别：负责人：负责人：日期：日期：可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析。3.4 分析采购市场分析采购市场采购类别：采购类别：鸡蛋鸡蛋负责人：负责人：XYZ日期：日期：2010年年5月月18日日示
12、例市场新加入者市场新加入者供应商供应商*供应市场竞争态势供应市场竞争态势养殖的投资较小，进入门槛较低，新投资者容易进入替代者替代者规模较小，必须较大规模地提供养殖量来降低成本需要较好的现金流量管理/受采购商支付的影响较大供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈良好的付款记录，信用好是该地区的主要采购量没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的养殖基地作为备选方案，不需要完全依赖于供应商不存在替代品3.5 SWOT分析分析采购类别：采购类别：鸡蛋鸡蛋负责人：负责人：XYZ日期：日期：2010年年5月月18日日示例供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。优势优势(Strengths
13、)本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上良好的付款信誉几乎没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的养殖基地，并且正在积极寻找其它的养殖基地资源供应市场供大于求供应商分散，养殖规模小新供应商的进入门槛较低劣势劣势(Weaknesses)对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强供应商对鸡蛋供应市场有良好的了解，他们互通信息机会机会(Opportunities)供应商养殖能力的扩大需要大稳定的采购量的支持可以利用新进入的供应商和自己养殖基地威胁威胁(Threats)值得利用的现有优势值得利用的现有优势需要创造优势需要创造优势4 设计采购战略设计采购战略4.1 定位采购类别定
14、位采购类别4.2 设计采购战略设计采购战略4.3 集中采购量集中采购量4.4 优化产品规格优化产品规格4.5 分析供应商成本结构分析供应商成本结构4.6 补充说明补充说明4.1 定位采购类别定位采购类别利用型利用型大大高高小小低低次要型次要型战略型战略型瓶颈型瓶颈型支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感减少或消除价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源或寻找替代品利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具确保可长期获得稳定的供应着重与供应商建立关系与整合简化并精减采购程序以提高效率减少供应商数目并简化下订单补货的程序支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感选择多买
15、方拥有多谈判筹码技术复杂度低选择少买方拥有少谈判筹码技术复杂度高对对业业务务的的影影响响供应市场复杂度供应市场复杂度4.1 定位采购类别定位采购类别供应市场复杂度低创造优势创造优势转移重心转移重心 利用现有优势利用现有优势充分利用购买力充分利用购买力扩大供应商的选择范围扩大供应商的选择范围充分利用采购数量优势充分利用采购数量优势采取强势谈判的方式采取强势谈判的方式重新建立采购类别重新建立采购类别(1)重新定义公司业务范围重新定义公司业务范围重整供应商关系重整供应商关系供应市场复杂度高利用型次要型战略型瓶颈型注： (1) 指重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额。采购类
16、别采购类别1采购类别采购类别2采购类别采购类别3利用上述分析框架，就可以对各采购类别先进行一个初步的采购战略定位。备选的采购战略4.2 设计采购战略设计采购战略通常采用的采购战略包括以下方面：采购量采购量集中集中最优价格最优价格评估评估全国全国/球球采购采购合作关系合作关系重整重整联合程序联合程序改进改进产品规格产品规格改进改进战略采购战略采购减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二級的供应商配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商在设计采购战略的过程中，需要
