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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑品牌是从产品到营销的整体战役 品牌是从产品到营销的整体战役 2022年9月28日,距离明基正式并购西门子手机部门满周年前两天,明基突然宣布已无力负担营运亏损,并向德国政府申请无力清偿养护,放弃德国BenQ Mobile子公司,将不再投资营运德国子公司。不过,亚洲地区的研发、生产、与销售仍将维持正常运作。 这桩2022年受到全球手机产业关注的跨国并购案,不到1年的时间便宣布破局。明基此一断尾求生的抉择,纵然可望为母公司设立一道防火墙,但后续的德国员工聘雇、BenQ-Siemens品牌使用、西门子投入的现金与服务费用、甚至是专利权使用等问题将逐步引爆,不仅意味着
2、将引发一连串的国际仲裁官司,更将严重冲击明基在海外市场(更加是欧洲市场)的品牌形象。不过,明基并购案的阅历,亦值得国内相关厂商藉此重新检视自身的核心才能与未来营运方向。 截至目前为止,关于此并购案失败的理由,议论最多的还是在于并购前资产损益估算的正确性,以及并购后衍生的企业文化、价值、甚至是双方管理阶层的权力竞争问题。凡此种种皆让明基错估西门子手机部门合并前亏损的严重程度,且乐观认为可尽快达成损益两平,等到察觉裁减亏损速度不如预期时,在资金有限的情形下,为保住台湾母公司只好忍痛放弃。 相较之下,从最常被引用的索尼与爱立信的合并案例来看,这2家公司合并前的市场地位与明基&西门子极为类似。但索尼与
3、爱立信这两家全球知名企业的合资案,先天上就比明基和西门子拥有较强的母公司资源,并在合并后不断将制造工厂卖出,专注在产品开发与营销业务上；而制止由单一公司概括承受全体营运亏损的合资模式,更让双方财务负担降至最低,使得索尼爱立信得以支撑近两年的亏损后,磨 合出最梦想的产品开发模式,结合爱立信的通讯技术与索尼的多媒体技术特长,进而达成合并的综效。 由上述现象不难看出,明基&西门子手机部门并购案外观看来,取得全球知名牌知名度、专利权取得、以及2至3亿欧元补贴等条件,貌似让明基此后案中获益不少,但在亏损评估过度乐观、无法大刀阔斧举行组织与人事调整、乃至于产品开发才能与速度赶不上市场需求等不利因素,却让明
4、基无法在短期间内有效减缓亏损速度,进而要挟到母公司的营运。因此,放弃德国子公司遂成为唯一的解套方法。 Nlkia的执行副总Anssi Vanjoki在去年两家公司宣布合并之初便以两只火鸡生不出一只老鹰来形容这2家公司合并后的综效有限。主要的理由在于,西门子手机部门不管在产品开发与本金操纵皆问题重重,而明基的品牌经营才能亦处于起步阶段,因此,一个市场销售量逐步衰退的二线品牌与一个区域性品牌的结合,并无法让区域性品牌能一夕之间跃居为领导厂商,反倒可能产生品牌识别的混淆。 从结果论来看, Anssi Vanjoki的说法貌似是一语成谶。不过,品牌识别度缺乏确实是明基&西门子市场进展的问题之一,但探究
5、其根抵,真正的理由还是在于国际手机产品与市场已呈现高度成熟与竞争,产品技术的繁杂度与汰旧换新的速度,皆远超过索尼与爱立信合并的时期。因此,在此高压力的竞争环境下,明基&西门子产品开发能量的整合与提升速度过慢,遂成为市场竞争力缺乏的致命伤。 从明基&西门子在合并后新产品上市状况来看,截至上半年为止,明基&西门子的新机种上市数量虽达10款左右,但属于新开发的机种仅占二分之一,其它机种大多为西门子时代的旧机种升级版。而台湾与德国两地的产品开发团队各自为政,且公司资源调配竞争强烈,更造成产品开发本金无法有效操纵。 再者,近半年以来,尽管明基梦想提升产品单价,以解决西门子时代产品单价过低等问题,但供给给
6、营运业者的手机却不断展现软件不稳定,以及无法通过营运业者测试等处境,使得明基西门子的手机上市时间一再延后,即便不断出售过去的研发中心与工厂来节流但却无法从产品销售来开源。结果只好在节流无方与开源无力的情形下黯然收场。 明基并购西门子手机部门结果落得铩羽而归,除了凸显跨国并购案的高繁杂性与难度,也显示出在成熟且高度竞争的手机市场中,品牌经营己成为产品研发到市场营销一连串的活动竞争,即便浩瀚如Nlkia或Motorola，若疏忽其中一个环节,将可能急速被其它业者所赶上甚至取代。 因此,国内手机厂商可从明基这一堂超过300亿台币的国际并购课中所学到的,不仅是如何解决国际并购的繁杂问题,更重要的是,厂商应重新分析市场竞争环境与自身的核心才能,找出最具竞争力的利基产品与营运模式,而非再固守传统的主流(或热门)产品代工模式,或奢望经营自有品牌便可解决全体问题。 4
