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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑平衡计分卡优缺点 适用范围 平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把全体员工的精力、才能和概括学识平衡应用于实现公司的长远战略目标。通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来模范目前的工作，又用来实现长远目标 平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。不同的是，财务指标这一传统的指标不再是抉择性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。 平衡计分卡的优点： 1、 强调了绩效管理与企业战略之间的精细关系，又提
2、出了一套概括的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。平衡计分卡为企业战略管理供给强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断进展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续进展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标精细相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。包括三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （3）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； “在美孚公司，平衡计分卡已成为议论企业战略、优点和缺点以及工作表现的
3、不成代替的工具。着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更提防于根据战略目的制订日常工作。” RJ麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁 “CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普遍的保险公司首屈一指的特意经营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡。计分卡的框架扶助我们确定了战略，并且促使本公司提防把战略思想转变为现实。” 杰拉德A艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁 2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原那么。传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。在日益繁杂混乱的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一
4、财务指标在客户、员工、供给商、业务程序、技术创新等方面的缺乏,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此根基上形成一套完整的指标体系。 3、能够制止企业的短期行为，实现了短期目标和长期目标之间的平衡。财务评价指标往往以过去的信息为依据,无法评价企业未来成长的潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客合意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,裁减交易本金,从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度启程, 实现了公司长期战略与短期行动有效结合。平衡计分卡引入四个新的管理程序，
5、把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。第一个程序是将企业战略量化为一套被广泛认可的测评指标；其次个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；第三个程序是实现企业业务筹划与财务筹划的一体化；第四个程序是反应与学习，随时反映学习心得，使企业能实时修改战略。通过这四方面的内容，经营管理者可以计量和操纵企业及其内部各单位如何为现在和未来的客户举行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产才能，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序举行投资。 4、 充分表达了财务管理是企业管理中心的思想。平衡计分卡所设计的以财务指标为终极和最高目标、财务指标与非财务指标之间因果相袭，层层递进的指标体系，表
6、达了以财务为核心的思想，概括地说领略财务如何在企业中居于中心地位，市场、企业内部经营管理、企业制度及组织等如何服务于财务目标，并怎样最终影响、抉择财务目标的实现程度。 5、提防团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们熟悉到某一领域的工作提升可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业启程，慎重选择可行方案。 6、平衡计分卡可提高企业鼓舞作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者梦想(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来表明下属
7、是否采取了行动以及行动的结果如何，整个操纵系统强调的是对行为结果的操纵与考核。而平衡计分卡那么强调目标管理，激励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是鼓舞动力。由于在概括管理问题上，企业高层管理者并不确定会比中下层管理人员更了解处境、所作出的决策也不确定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监视实施的，但是，由于专业领域的区别，财务专业人士并不领会企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩举行科学合理的计量与评价。 7、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息
8、时代，企业很少会由于信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或参谋向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又分外关键的相关指标，在保证得志企业管理需要的同时，尽量裁减信息负担本金。 8、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来进展告成的关键要素，通过平衡计分卡所供给的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大俭约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来告成进展奠定坚实的根基。“卡普兰和诺提出了先进的管理观念，这一观念可用于把企业增长战略
9、化为实际工作中的条款。这一观念标志着一项全面的、切实可行的管理理论的开端。” 克里斯阿吉里斯哈佛工商管理学院教导和企业行为学教授 平衡计分卡的缺点 一、它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿更加指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。 二、它并非是流程提升的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不报告你如何去做，它只是以定量的方式报告你做得怎样。 三、平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不成制止地也存在自身的一些缺点。 1.实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的才能和
10、意愿;中高层管理者具有指标创新的才能和意愿。因此管理根基差的企业不成以直接引入平衡计分卡，务必先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 2.指标体系的建立较困难 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，抑制了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是对比轻易的，而其他三个方面的指标那么对比难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运
11、营的主要业务和外部环境加以留心斟酌。 3.指标数量过多 指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kapklan的说法，适合的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。假设指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，理应选择哪个指标作为评价的依据；假设舍掉片面指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。 平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、稳
12、当，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡 计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，假设竞争环境发生了强烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会流失有效性，从而需要重新修订。 4.各指标权重的调配对比困难 要对企业业绩举行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重调配问题。更使问题繁杂的是,不但要在不同层面之间调配权重,而且要在同一层面的不同指标之间调配权重。不同的层面及同一层面的不同指标调配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也
13、没有说明针对不同的进展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不成制止地使得权重的调配有浓重的主观色调。 5.片面指标的量化工作难以落实 尤其是对于片面很抽象的非财务指标的量化工作分外困难，如客户指标中的客户合意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与进展指标及员工对工作的合意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可制止得带有主观的因素。 6.实施本金大 平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定细致而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。
14、而落实到结果,指标可能会多达1520个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个花费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整布局，使其模范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。 7. 平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。 引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话,那些“没有明确的组织战略;高层管理者缺乏分解和沟通战略的才能和意愿;中高层管理者缺乏指标创新的才能和意愿”的组织不适合使用BSC。 平衡计分卡的适用范围： 平衡计分法不是一块适合于全体企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法
15、。各单位应当设计出各有特点的平衡计分卡，以便使其与自己的使命、战略、技术和文化相符。简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源工程。如今我国好多公司也开头引进、研究和使用，然而要告成的实施它却不是一件轻易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。 从实践阅历看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业： 1、组织的战略目标能够层层分解的企业-这是运用平衡计分卡的前提 从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。所以平衡记分卡务必将公司、部门和个人三者的利益结合起来，即能够把组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够按照组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。我们可以以平衡计分卡为经，个人绩效进展为纬，促使个人绩效进展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。 2、面临竞争压力较大的企业-且这一压力为企业所感知 经济全球化的一个直接影响就是使全体企业面临着不断加剧的竞争。如今我国已经参与了WTO，竞争压力更大，大量具有超前意识和竞争意识的企业已经为适应参与WTO而打定
