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1、6S6S与战略管理与战略管理20082008年年9 9月月集团战略管理部集团战略管理部目目 录录一、一、华润发展模型总览华润发展模型总览二、二、6S管理体系概要管理体系概要三、三、6S管理体系综述管理体系综述四、四、6S实施的基本步骤实施的基本步骤五、五、6S创新创新战略图与平衡计分卡的引入战略图与平衡计分卡的引入一、华润发展模型总览一、华润发展模型总览华润发展模型华润发展模型 组织组织组织组织 协同化协同化协同化协同化 管理管理管理管理 专业化专业化专业化专业化 经营经营经营经营 规模化规模化规模化规模化 治理治理治理治理 有效化有效化有效化有效化 组合组合组合组合 动态化动态化动态化动态化
2、图：华润集团运行框架与发展模型图：华润集团运行框架与发展模型战略定位市场地位管理体制资源配置整体优势华润发展模型华润发展模型战略构建战略构建战略落实战略落实战略监控战略监控战略执行战略执行战略管理导向战略管理导向(6S(6S体系体系) )1 1）战略定位）战略定位管理专业化管理专业化战略推动的战略推动的专业化管理专业化管理华润发展模型华润发展模型企业经营获利能力影响要素企业经营获利能力影响要素2 2）市场地位）市场地位经营规模化经营规模化管理整合的管理整合的规模化经营规模化经营华润发展模型华润发展模型成本中心成本中心利润中心利润中心投资中心投资中心3 3）管理体制）管理体制治理有效化治理有效化
3、管管理理模模式式体制创新的体制创新的有效化治理有效化治理集团集团SBUBU华润发展模型华润发展模型观察类观察类调整类调整类现金牛类现金牛类发展类发展类高低高低市场增长率相对市场份额业务投资组合矩阵业务投资组合矩阵4 4）资源配置）资源配置组合动态化组合动态化价价值值提提升升的的动动态态化化组组合合华润发展模型华润发展模型文化协同文化协同业务协同业务协同资源协同资源协同管理协同管理协同企业组织内部协同功能企业组织内部协同功能5 5）整体优势）整体优势组织协同化组织协同化整整体体一一致致的的协协同同化化组组织织二、二、6S6S管理体系概要管理体系概要1 1、6S6S管理体系的基本理念管理体系的基本
4、理念6S6S从根本上是一种从根本上是一种思维方式思维方式，是经理人和，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。式。如果不能固化为经理人和团队的思维方式，如果不能固化为经理人和团队的思维方式，6S6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥将成为一件被动应付的差事，难以发挥其应有的作用。其应有的作用。1 1、6S6S管理体系的基本理念管理体系的基本理念 6S 华润的核心管理体系华润的核心管理体系是是将将华华润润的的多多元元化化业业务务与与资资产产划划分分为为战战略略业业务务单单元元，并并将将其其作作为为利利润润中中心心进进行行专专业业化化管管理理，由由此此
5、推推进进利利润润中中心心业业务务战战略略的的构构建建、落落实实、监监控和执行的一整套管理体系。控和执行的一整套管理体系。6S6S体系的体系的核心功能核心功能1 1、6S6S管理体系的基本理念管理体系的基本理念业务战略业务战略全面全面预算预算管理管理报告报告内内部部审审计计业业绩绩评评价价经经理理人人考考核核管理管理报告报告6S6S管理体系的组成管理体系的组成2 2、6S6S管理体系的构成管理体系的构成利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价
6、体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略构建工具战略落实工具战略落实工具战略监控工具战略监控工具战略执行工具战略执行工具战略管理工具战略管理工具战略管理系统战略管理系统一般管理模式一般管理模式子公司甲子公司甲子公司乙子公司乙子公司丙子公司丙创新管理模式创新管理模式利润中心甲利润中心甲利润中心乙利润中心乙利润中心丙利润中心丙成本中心成本中心利润中心利润中心投资中心投资中心利润中心利润中心管理模式管理模式3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点1 1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。集中，确
7、保多元化控股企业的专业化管理。集团管理法人企业集团管理法人企业下属法人企业分别下属法人企业分别多元化管理多元化管理集团管理主要业务集团管理主要业务和资产和资产利润中心各自专业利润中心各自专业化管理化管理促进行业整合，推动战略实施促进行业整合，推动战略实施3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点2 2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立立业务单元，划分利润中心，建立6S6S管理体管理体系的组织基础系的组织基础3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点预预算算管管理理战战略略管管理理6S6S管理体系管理体系6S6S管理
8、体系管理体系（平衡计分卡）（平衡计分卡）3 3）以战略管理为主线）以战略管理为主线6S6S管理体系由预算管理管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。建、落实、监控和执行的各个环节。管管理理会会计计战战略略管管理理会会计计中国华润总公司中国华润总公司华润股份有限公司华润股份有限公司华润华润( (集团集团) )有限公司有限公司德信行德信行华润物业华润物业投资资产管理部投资资产管理部泰国长春置地泰国长春置地华润化工华润化工华润燃气华润燃气华润水泥华润水泥五丰行五丰行华润华润万家万家华润零售华润零售华
9、创物业华创物业华润物流华润物流华润纺织华润纺织华润啤酒华润啤酒华润微电子华润微电子华润医药华润医药一级利润中心一级利润中心华润创业华润创业华润置地华润置地华润集团战略华润集团战略业务单元划分业务单元划分华润压缩机华润压缩机华润电力华润电力华润集团目前共华润集团目前共有有20个一级利润个一级利润中心（暂未包括中心（暂未包括华源和三九）华源和三九）利润中心需要根利润中心需要根据业务变动情况据业务变动情况和集团管理需要和集团管理需要进行动态调整进行动态调整怡宝水怡宝水战略管理战略管理1.确定公司目标确定公司目标2.界定经理人权责界定经理人权责3.有效的监督有效的监督1.经理人行使决策经理人行使决策权
10、和控制权权和控制权2.公司经营管理公司经营管理公司治理：集团控股层面公司治理：集团控股层面6S战略管理系统战略管理系统公司管理：利润中心层面公司管理：利润中心层面3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点4 4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面几个方面选聘经理人选聘经理人考评业绩考评业绩组建团队组建团队培育竞争力培育竞争力确定战略确定战略战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略落实工具：全面预算体系战略落
11、实工具：全面预算体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略构建工具：业务战略体系战略构建工具：业务战略体系3 3、6S6S管理体系的特点管理体系的特点5 5）与与华华润润企企业业管管理理理理念念（五五步步组组合合）相相辅辅相相成成，强强调调完完整整的的管管理理循循环环，形形成成一一体体化化系统系统三、三、6S6S管理体系综述管理体系综述（一）利润中心业务战略体系（一）利润中心业务战略体系业务战略体系业务战略体系集团集团一级利润中心一级利润中心二级利润中心二级利润中心集团整体战略：集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化集团多元化、利润中心专业化 确
12、确立立华华润润的的行行业业战战略略、地地域域战战略略、人人才才战战略略、组组织织战战略、财务战略等略、财务战略等利润中心业务战略：利润中心业务战略： 分财务、客户、流程、学习等分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略四个层面细化业务战略（利润点）利润点）战战略略业业务务单单元元1 1、6S6S管理的战略框架管理的战略框架业务战略体系业务战略体系2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工、集团与利润中心在业务战略构建中的分工集团集团利润中心利润中心业业务务战战略略的的核核准准战战略略的的制制定定、审审议议、调调整整业业务务战战略略的的细细化化业务战略体系业务战略体系3、构建业务战略的基本思路
13、、构建业务战略的基本思路战略构建的多维度细化战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱动战略执行的因果关系链和相互驱动财务、客户、流程、学习层面的战略一致性财务、客户、流程、学习层面的战略一致性长期股东价值长期股东价值新收入来源新收入来源原有客户挖原有客户挖潜收入潜收入改善成本结构改善成本结构改善资产营改善资产营运效率运效率开发新产品开发新产品创新程序创新程序增加客户价值增加客户价值客户管理程序客户管理程序提升营运效率提升营运效率优化营运程序优化营运程序树立好市民形象树立好市民形象法律规章制度法律规章制度人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本财务方面财务方面客户方面客户方面内部
14、流程方面内部流程方面学习成长方面学习成长方面客户价值驱动因素客户价值驱动因素服务服务及时及时品牌形象品牌形象关系关系性能性能价格价格质量质量战略战略4、利用战略图构建、利用战略图构建业务战略业务战略业务战略体系业务战略体系战略图规划行动方案的战略图规划行动方案的6 6个步骤个步骤1.定义股东价值增长差距定义股东价值增长差距2.校准客户价值取向校准客户价值取向3.建立实现成效的时间计划建立实现成效的时间计划4.确定战略主题（关键少数流程）确定战略主题（关键少数流程）5.确定无形资产并使之一致性确定无形资产并使之一致性6.明确执行战略的行动方案并提供资金支持明确执行战略的行动方案并提供资金支持5、
15、业务战略实施的基本步骤、业务战略实施的基本步骤战略细化战略细化长期规划长期规划行动计划、年度预算行动计划、年度预算业务战略体系业务战略体系业务战略体系业务战略体系使命使命愿景愿景战略战略战略图战略图层面层面目目标标评价评价指标指标目标目标值值行行动动里程里程碑碑责任责任人人经营与资本经营与资本预算预算财务财务客户客户内部内部学习学习与成与成长长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域领域发展发展路径路径差异化差异化发展发展轨迹轨迹经济逻辑经济逻辑6、战略通过平衡计分卡转化为行动、战略通过平衡计分卡转化为行动业务战略体系业务战略体系7、有效的战略管理是一个、有效的战略管理是一个“双循环双循环
16、”的学习方法的学习方法战略平衡计分卡财务财务增长ROIC顾客愉悦客户神秘顾客评估流程安全可靠制造可靠性指数学习激励和准备战略性岗位达标率业绩战略行动方案和计划项目吸收学习的内容更新战略战略性学习圈运营控制圈投入产出战略性反馈鼓励企业学习测试有关战略评估环境的变化确定战略（二）利润中心全面预算体系（二）利润中心全面预算体系全面预算体系全面预算体系 战略规划的年度分解和具体落战略规划的年度分解和具体落实实 战略行动计划的资源支持战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合务预算的有机结合全面预算体系全面预算体系战略落实：全面预算体系实为战略落实：全面预算体系实为行动计划体系行动计划体系业务战略业务战略基础基础全面预算管理全面预算管理规划行动规划行动经营预算经营预算资本支出预算资本支出预算财务预算财务预算细化战略目标细化战略目标明确行动计划明确行动计划战略导向战略导向过程控制过程控制支持落实支持落实业务战略驱动的全面预算业务战略驱动的全面预算经营预算经营预算资本支出预资本支出预算算财务预算财务预算全面预算体系全面预算体系平衡计分卡平衡计分卡现金
