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1、（优选）公司财务管理培训(pixn)课程1页，共83页，星期一。企业成功的要素分为必不可少(b b k sho)的四个层次LEG990730BJ-GB2清晰(qngx)的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公
2、司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序2页，共83页，星期一。今天将讨论(toln)的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次LEG990730BJ-GB3清晰(qngx)的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序3页，共83页，星期一。今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同(b tn)的层次LEG9907
3、30BJ-GB4清晰的 远景(yunjng)目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序4页，共83页，星期一。麦肯锡的观点(gundin)为什么关注价值？为什么关注价值？中国的公司必须(bx)转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具
4、，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理LEG990730BJ-GB55页，共83页，星期一。市场经济中的资本(zbn)流动工业(gngy)金融服务业LEG990730BJ-GB6企业企业资本提供者资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报6页，共83页，星期一。中国某集团似乎在创造(chungzo)价值LEG990730BJ-GB7销售收入人
5、民币亿元资料来源(liyun)：年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%7页，共83页，星期一。 然而，传统的企业业绩(yj)衡量方法并不完善LEG990730BJ-GB8不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导(w do)；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用8页，共83页，星期一。最高管理层对公司的价值(jizh)创造负有责任投资
6、投资(tu z)资本回报资本回报(ROIC)加权平均资本成本加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本以加权平均资本成本折现的现金流量折现的现金流量LEG990730BJ-GB9研究开发生产营销销售最高管理层最高管理层资本投资者资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零零企业企业9页，共83页，星期一。该集团的投资(tu z)资本回报较低LEG990730BJ-GB10资料来源(liyun)：年度报告；麦肯锡分析-+税项税项人民币亿元固定资产和其它营业固定资产和其它营业资产资产人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报投资
7、资本回报百分比232335税后营业净利润税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润利、税前利润人民币亿元营运资本营运资本人民币亿元销售收入销售收入人民币亿元经营成本经营成本人民币亿元10页，共83页，星期一。该集团实际上在破坏(phui)价值LEG990730BJ-GB11资料(zlio)来源：年度报告；麦肯锡分析经济利润经济利润人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本投资资本人民币亿元230461530投资资本回报投资资本回报百分比10%
8、5.06.6资本成本资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33% 33%股权成本股权成本百分比15%1515-X11页，共83页，星期一。尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量(hng ling)方法是更好的管理工具LEG990730BJ-GB12注重资本(zbn)集中度容易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求(WACC)比较容易计算有效的管理工具考虑长期投资的时间价值可以适用于非上市公司完全透明化容易计算资产回报率(ROA)投资资本回报(ROIC)差幅*经济利润折现现金流量净现值股价股票市值股东回报(RTS)衡量标准衡量标准优点优点缺
9、点缺点忽略了资本投资者所期待的回报(WACC)难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量上市公司*差幅=投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(WACC)12页，共83页，星期一。中国公司必须开阔(kiku)思路从只关注从只关注(gunzh)LEG990730BJ-GB13到关注更多指标，包括到关注更多指标，包括产量市场占有率销售收入净利润每股收益投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值(适用于上市公司)为中国经济及消费者带来利益更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上减少对国外资本
10、投入的需求创造更多的财富13页，共83页，星期一。麦肯锡的观点(gundin)为什么关注价值？为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合(zngh)的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理LEG990730BJ-GB1414页，共83页，星期一。价值管理(gunl)是一个综合性的管理(gunl)工具将整个公司的价值创造与一线工作小组
11、和雇员的日常运作活动联系起来指导战略，资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动(tu dng)公司业绩的迅速发展LEG990730BJ-GB1515页，共83页，星期一。价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系(linx)起来LEG990730BJ-GB16驱动(q dn)因素评估股价增长及股息支付(RTS)经营单位经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股东价值生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率经营价值驱动因素，例如公司各级用来制订目标和衡量业绩16页，共83页，星
12、期一。公司/企业(qy)的市场价值LEG990730BJ-GB17定义：定义：从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法(fngf)所做的综合判断投资者的判断投资者的判断折现现金流量折现现金流量17页，共83页，星期一。界定(ji dn)什么是经济利润(EP)LEG990730BJ-GB18经济利润经济利润经济利润经济利润=(=(投资资本回报投资资本回报投资资本回报投资资本回报(hubo)(hubo)- -加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本) )X X投投投投资资本资资本资资本资资本揝揝揝揝S Spread(p
13、read(差幅差幅差幅差幅) )ROIC=投资资本回报率投资资本回报率WACC=加权平均资本成本率加权平均资本成本率例如例如例如例如经济利润经济利润=(10%-8%)X1,000美元美元=20美元美元18页，共83页，星期一。经济利润：更有效的经营单位(dnwi)业绩衡量工具LEG990730BJ-GB19经营(jngyng)单位1经营单位3经营单位2经济利润Y5经营单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%加权平均资本成本15%营运资本固定资产Y80Y20股权成本18%债务成本12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X-+19页，共83页，
14、星期一。经济(jngj)利润与折现现金流量相辅相成LEG990730BJ-GB20 与价值管理的框架相一致与价值管理的框架相一致 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营营(jngyng)(jngyng)方案的潜在基础方案的潜在基础 受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响经济利润经济利润 与价值管理的框架相一致与价值管理的框架相一致 接近股东价值接近股东价值 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的用于企业价值评估、
15、战略决择以及长期性的* *投资决策投资决策折现现金折现现金流量流量*或任何单独一个时期20页，共83页，星期一。关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济(jngj)利润即价值联系起来LEG990730BJ-GB21经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运(yn yn)资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标关键业绩指标投资资本经营单位经营单位经济利润经济利润21页，共83页，星期一。各层级的业绩指标举例：一家(y ji)欧洲领先银
16、行的分行零售业务预估(y )业务量和人员需求量(各项职能)LEG990730BJ-GB22各分行是否以较低的成本提供有效的服务分行的人员编制是否有效我们是否在有效率地使用资源是否达到了业绩标准员工是否在富有成效地工作长期雇员成本是否在控制中支持性员工是否争取了足够的重点潜在客户分行成本是否在预算之内是否最大程度地优化了现金平衡我们是否在控制“运作”亏损是否保持了客户服务标准分行是否在积极地达到标准预估量和实际人员数量的对比将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班使用的员工为所需员工的%每笔业务的人工费成本员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信息)根据预算的可控成本平均所持现金现金回流的频率现金短缺程度和”误差“客户收益和损失客户满意度的衡量标准平均、最大的排队次数和时间对信件、电话等的反应时间误差率长期数据保存的质量网点中的各工作领域战略议题战略议题/目标目标关键管理问题关键管理问题相应管理信息相应管理信息各网点各网点22页，共83页，星期一。各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先(ln xin)银行的零售“微市场”管理收入(shur)和支出LEG990730BJ-GB23微市场运
