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1、 如何做一名如何做一名中层干部中层干部 解旻 2016.7.2 如何做一名中层干部如何做一名中层干部管理者应具备的能力素质抗压素质 遇事抱怨，怨天尤人遇事抱怨，怨天尤人 良好心态 羡慕嫉妒恨羡慕嫉妒恨 思想政治素质 无原则、职业素养差无原则、职业素养差业务素质 不学无术滥竽充数不学无术滥竽充数 如何做一名中层干部如何做一名中层干部难以胜任管理岗位的品格难以胜任管理岗位的品格对人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；对人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不
2、同的上司；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个领导偏听偏信，过分依赖一个领导; ;目光短浅，缺乏战略头脑；目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；管头管脚，独断专行；背信弃义背信弃义. .如何做一名中层干部如何做一名中层干部 良好管理者的品格良好管理者的品格尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；以身
3、作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服，必要时学会当内部沟通：善于表达，有效劝服，必要时学会当和事老和事老；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。组织
4、能力：能发掘下属才能，善于组织资源。如何做好一名管理者如何做好一名管理者 管理者的综合素质管理者的综合素质（1 1）品德素质：）品德素质： 思想境界高、有事业追求、良好的道德修养、职业思想境界高、有事业追求、良好的道德修养、职业素养，德行高。素养，德行高。（2）知识素质：）知识素质： 具有技术或管理方面的专业知识，及不具有技术或管理方面的专业知识，及不 限于专业技能方面的各方面知识，即所谓的博学。限于专业技能方面的各方面知识，即所谓的博学。管理者的综合素质（3 3）能力素质）能力素质( (无能者不足以服众）无能者不足以服众）技术能力：技术能力：业务方面的知识和掌握的熟练程度。业务方面的知识和掌
5、握的熟练程度。人事人事能力：能力：指与员工共事的能力，它是组织、协调、配合以指与员工共事的能力，它是组织、协调、配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发表意见的环及创造出一种能使员工安心工作并能自由发表意见的环境能力。境能力。规划决策能力：规划决策能力：指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断作出正确决策的能力。规划，果断作出正确决策的能力。认识问题、分析问题与解决问题的能力：认识问题、分析问题与解决问题的能力：这些对于每个层次这些对于每个层次的管理人员都同样重要；但随着管理层次的上升，技术的管理人员都同样重要；但随着管理层次的上升，技术能力所
6、占的比重会下降，而规划决策能力所占比重会上能力所占的比重会下降，而规划决策能力所占比重会上升。升。技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导中层干部中层干部代表含义：代表含义：很重要很重要较重要较重要次重要次重要 不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者各层次人员必要技能分析表各层次人员必要技能分析表管理者的综合素质（4 4）心理素质）心理素质 1.1.敢于决断的气质敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征：气质是比较稳定的个性特征 2.2.竞争开放的性格：竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的稳定性格是一个人对人、对事的稳定 态态度以及与之相适应
7、的习惯行为方式度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争，是有自信力的体现）竞争心态（敢于面对竞争，是有自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性）开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性） 3. 3.坚韧不拔的意志坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量体现为：强烈的成功信念、精神的力量体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气管理者的综合素质4、学习能力：、学习能力：学习能力是获得和运用知识的能力，学习能力是获得和运用知识的能力，现代的资源管理理论认为，学习能力是现代的资源管理理论认为，学习能力是21世纪人世纪人才的重要标志之一。才的
8、重要标志之一。 （自我学习才能带动下属学习，自我进步才能驾驭下属。有些干部自身学历差，再不学习，知识面没有下属广，久而久之，就产生不敢接受高学历的员工） （上市企业任职资格三高：高学历、高职称、高技能） 5、创新能力：、创新能力：突破常规思维的束缚，摆脱惯有思突破常规思维的束缚，摆脱惯有思维的定势，为我们的事业开辟新领域，打开新局维的定势，为我们的事业开辟新领域，打开新局面。破旧立新面。破旧立新管理者的综合素质（5 5）人格魅力）人格魅力 魅力是人的素质能力在社会群体中释放出来的特有的吸魅力是人的素质能力在社会群体中释放出来的特有的吸引力和凝聚力。管理者施展个人魅力，让你的员工追随你。引力和凝
9、聚力。管理者施展个人魅力，让你的员工追随你。 日前，浙大校长吴朝晖寄语2016届毕业生：人格魅力并非天生，可以挖掘自身特质和潜力通过正确的努力，达到魅力的巅峰。人格魅力塑造美好人生！ 管理人员十大铁纪q保守企业机密q不贪不义之财q杜绝不良恶习q禁传流言蜚语q永远公私分明q维护公司利益q维护上级形象q遵守公司纪律q服从工作安排q按时完成任务 管理者基本的思维原则外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。中层管理者的角色定位中层管理者的角色定位如何做一名中层管理者如何做一名中层管理者管理层次与角色管理层次与角色
10、 正副总经理、正副总经理、总经理助理总经理助理部门经理、副经部门经理、副经理、业务经理理、业务经理基层员工基层员工经营经营决策者决策者计划组织者计划组织者具体实施者具体实施者第一 作为下属的经理1.1.代表公司，对所负责的部门实施管理代表公司，对所负责的部门实施管理 2. 2. 具有服从意识和团队意识具有服从意识和团队意识3.3.具有全局观（从公司角度考虑问题）具有全局观（从公司角度考虑问题）4.4.做正确的事情做正确的事情5.5.实现自身价值实现自身价值作为下属的经理常见误区常见误区误区一：内部人控制误区一：内部人控制误区二：充当同情者的角色误区二：充当同情者的角色【事例1】 几个员工议论考
11、勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了 。【自检】假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？ 讨论一下，选举代表发言。【事例2】 有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一些明显违反原则和规范的话，如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。” 第二第二 作为同事的经理人作为同事的经理人客户满意客户满意客户满意主要指下面三个方面：客户满意主要指下面三个方面： 1.同事是我的内部客户同事是我的内部客户内部客户满意内
12、部客户满意1.1.部门间的相处部门间的相处企业里，部门之间交往，主要有两种方式：企业里，部门之间交往，主要有两种方式：（1 1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。其职。这是传统的做法。（2 2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。度。这是本课程提倡的内部客户的观念。 2.2.内部供应链内部供应链(1)内部供应链的内容企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：信息流服务流物流(2)内部供应链的特征内部客户是按内部供应链次序形成的。像
13、外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。【事例】 按服务供应链：财务部经理是供应商，采购部经理是客户。 按信息供应链：财务部经理是客户，采购部经理是供应商。 两种供应链交织，形成公司内部各部门、各经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。 为采购部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，采购部是客户，财务部应当从客户服务的角度为采购部服务。当统计采购额
14、、采购数量、采购合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，采购部是供应商。3.3.内部客户满意内部客户满意 在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。 如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队 。事例1根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个技术员。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“吴经理，你们部门原来计划在下个月招聘几名技术员，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备”事例2销售部经理接到办公室主任的电话：“穆经理吗？据说下周公司要召开销售工作
15、大会，你们下周如果有食宿接待方面需求，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事”事例事例3 3 研发中心经理拿着单据去报销，财务部经理说：“根据公司规定，发票报销额超过1000元需要付明细，你刚才也介绍了这次属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了”常见误区：常见误区：其他部门为我提供服务是应该的 在公司内部，常常会发生这种情况：在公司内部，常常会发生这种情况：不提前约定，推门进来就要求办事。不提前约定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要钱，财
16、务部正好现金紧张，于是就指到打款时才到财务部要钱，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部责财务部“早干什么去了早干什么去了”。某部门让人力资源部在十天之内招聘一位人员，并且要有某部门让人力资源部在十天之内招聘一位人员，并且要有行业工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不行业工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。到时候，误了工作可不能怪我们。”要相互谦让，相互理解，做事说话留有余地【凡是留一线，要相互谦让，相互理解，做事说话留有余地【凡是留一线，江湖好相见】江湖好相见】 不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。 实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不全面。公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。 我们应该做到：各司其职我们应该做到：各司其职让内部客户满意让内部客户满意让内部客户满意要做到的两个方面（1）管理上让上司满意；（2）服务
