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1、如何进行项目的商业论证？CBAPPMPSIXSIGMABlackBelt1项目、运营与企业战略项目运营企企 业业 管管 理理265%的IT项目没有达到预期的目标3我们在哪里重重摔了一跤n在Standish Group的报告中总结了导致项目失败的最重要的8大原因中，有5个与需求相关：n不完整的需求(13.1%)；n缺乏用户的介入(12.4%)； n不实际的客户期望(9.9%)；n需求和规范的变更(8.7%)；n提供了不再需要的(7.5%)缺乏资源(10.6%),没有执行层支持(9.3%),缺少规划(8.1%)4PMBOK2008将商业论证作为制定项目章程的输入5PMBOK2008对商业论证的描述
2、n商业论证商业论证能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在商商业论证业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证商业论证。 PMBOK 2008 (中文版）P63n在多阶段项目中，可通过对商业论证商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。 PMBOK 2008 (中文版）P636PMBOK没有说明的问题n商业论证与需求是什么关系？n如何进行商业论证？7“需求”是有层次的*业务需求用户需求功能需求 说明为什么要从事
3、此项目的开发以及它给客户带说明为什么要从事此项目的开发以及它给客户带来的利益。具体包括业务机遇、业务目标、产品来的利益。具体包括业务机遇、业务目标、产品价值以及开发该产品的有关风险。价值以及开发该产品的有关风险。 例子：例子：“用户能有效地纠正文档中的拼写错误用户能有效地纠正文档中的拼写错误” 用户使用产品必须要完成的任务用户使用产品必须要完成的任务 例子：例子：“找出文档中的拼写错误并通过一个提供找出文档中的拼写错误并通过一个提供的替换项列表来供选择替换拼错的词的替换项列表来供选择替换拼错的词” 定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的
4、任务，从而满足了业务需求。能完成他们的任务，从而满足了业务需求。 例子：例子：“如找到并高亮度提示错词的操作；显示如找到并高亮度提示错词的操作；显示提供替换词的对话框以及实现整个文档范围的替提供替换词的对话框以及实现整个文档范围的替换。换。”*Karl E. Wiegers 软件需求第2版8项目长周期 vs. 项目短周期1.01.0 项目前论证项目前论证2.02.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估干正确的事正确地干事是否达到了如期目标？9大家应该也有点累了，稍作休息大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和
5、交流大家有疑问的，可以询问和交流10项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估111.1 识别项目机会n项目是为了解决业务问题或满足业务需要(business needs)而存在的。n项目机会一般来自于：n市场需求n客户要求n技术进步n法律要求n社会需要n竞争对手n产品升级换代n公司的组织结构调整n该过程的输出n一个项目机会陈述，或者n项目/产品立项申请12建议的项目
6、机会描述格式 什么问题影响了谁，导致了什么样的后果 例子：不准确的订单影响了客户、销售、以及客服， 导致了废品增加、额外处理成本、客户不满及收益降低13项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估141.2 分析项目机会n在发现机会后，需要对机会进行适当的研究，以决定是否需要启动该项目。n如果业务机会或问题牵涉的面比较广的话，可能需要一个小组进行研究n对于机会的研究本身
7、可以作为一个项目进行管理15分析项目机会的框架nPGOA方法：Problem Goal Option AnswernP（问题）：业务所面临或需解决的问题nG（目标）：对于所面临的问题，要达到的目标是什么。目标应该是用业务语言描述，并且可度量nO（选项）：针对这些问题可选的解决方案nA（答案）：针对各种Option进行分析、评估，最终确定答案。16如何分析P（问题）& G（目标）？现在的状况想达到的状况gapgap如果解决了，好处(回报)是什么？如果不解决，影响(后果)是什么？17项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别
8、项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估1.2.1 界定产品界定产品/服务范围服务范围1.2.5 分析投入分析投入/产出产出1.2.6 1.2.6 形成分析报告形成分析报告1.2.3 进行风险分析进行风险分析1.2.2 可能的解决方案可能的解决方案1.2.4 估计资源需求估计资源需求181.2.1 界定产品/服务范围n产品/服务范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。n产品范围描述了项目交付成果的边界n在概念阶段，范围的定义要求全，但不要求细
9、n因为没有足够的时间和资源n应该概要描述而不是描述特定的特征和功能n特定的特征和功能会在需求阶段做细n需求过程也是范围逐步细化的过程n在概念阶段，不需要界定项目的工作范围(Project Scope)19如何界定产品范围n在界定产品范围时，可以考虑如下几点：n范围内和范围外的业务流程（生产、销售、财务、人事） n范围内和范围外的用户范围（地域、部门、内部、外部）n范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）n范围内和范围外的数据来源或数据库（账单、公司总帐，薪水明细） n常用的方法是工作上下文范围图(System Context):201.2.2 可能的解决方案n解决方案不一定是一
10、个高投入、高技术的IT系统n不管白猫黑猫，只要能解决业务问题，就是解决方案n对于IT项目而言，可能的解决方案包括：n业务流程优化(business process improvement)n业务运营外包(business process outsourcing)n人员技能的提升n软件租用(SaaS)n办公软件如ExcelnIT系统实施n可以建议多个解决方案，并分析每个方案的优缺点。优缺点可以从如下方面分析：n投资/成本n项目实施周期n技术复杂程度与难度n项目风险n管理复杂度，包括变革管理的难度211.2.3 进行风险分析n项目风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标如时间、费
11、用、范围或质量目标产生正面或负面的影响。项目可能的风险来源技术外部组织项目管理要求技术复杂性和界面性能及可靠性质量分包商和供应商法规市场客户天气项目依赖度估算计划控制沟通资源基金优先等级221.2.4 估计资源需求n项目资源包括n人员，以及所需的技能n资金n设备n设施n信息n技术n在估计资源需求时，将风险因素考虑进去231.2.5 分析投入/产出n投入产出分析又称作项目的财务分析n投资产出比 Benefit-cost ratio (BCR)n现值 Present value (PV)n净现值 Net present value (NPV)n投资回收期 Payback period24Benef
12、it considerationsFocus on people and process changes, not just technologyBuilding Brilliant Business Cases, Gartner 200425Search exhaustively for potential benefits Reduce headcountReduce salary costsIncrease span of controlDevelop process expertsCentralize customer servicePeopleProcessTechnologyRed
13、uce transaction processing timesEliminate non-value- added tasksMinimize errors/reworkStandardize processesImplement self-serviceImplement best practicesIncrease reliability and qualityReduce complexityLower future development costsReduce software purchase prices and license feesReduce on-going supp
14、ort costsIncrease future scalability, flexibility and agilityEnable incremental change at lower costDecrease facilities and management costsInfrastructureBusinessImprove brand imageCreate new revenue sourcesShorten product developmentEnable premium pricingReact faster to business changeBuilding Bril
15、liant Business Cases, Gartner 2004 26投入/产出分析时的常见误区n目标：含混不清，过为宏观 Solution: 基于业务需求思考n解决方案：思路过于受限 Solutions: 只想What，别想How 了解、理解IT技术n期望值：脱离现实n发起人、用户、使用者想法不一致 27目标定义的3要素n目标是什么？n用什么度量？nKPI指标如何？n目标：精确预报道路结冰时间并分派除冰卡车n度量：因结冰而发生的事故数nKPI指标：将冬季发生的事故总数降低15%28A Sample29成熟的公司应该有一套标准的KPI指标301.2.6 形成分析报告n分析报告是对分析过程的
16、一个总结，提交给公司管理层用来进行项目决策。n分析报告的主要目的：n应该回答 “为什么我们要实施这个项目？”的问题；n证明此项目是经过深思熟虑的，而不是一时脑热的结果；n分析在整个项目周期中，项目的成本和估计的项目收益；n分析报告一般陈述下列内容：n业务问题/机会陈述n项目范围陈述n可能的解决方案n费用估计和人员投入n项目里程碑n风险与应对措施n其他假设与前提条件31项目前论证阶段的流程1.2 1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估321.3 评估和批准项目n管理层会对项目机会进行评估n每个公司可能有自己的流程n评估可能基于n投资/收益n项目实施周期n技术先进程度n技术复杂与难度n项目风险n管理复杂度，包括变革管理的难度n评估的可能结果n上项目n不上项目n分析报告需要进一步完善，完善后待议33项目前论证阶段的流程1.2 1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批
