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1、某某公司公司薪薪酬体系及绩效管理方案酬体系及绩效管理方案2豆丁-精品文档/sundae_meng目录薪酬管理体系薪酬管理体系绩效管理体系绩效管理体系3豆丁-精品文档/sundae_meng调研/访谈中发现的主要问题1.1.外部竞争性外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；2.2.内部公平性内部公平性按按“官衔官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；定薪酬，内部公平性欠佳；3.3.激励性激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；4.4.长期性长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人
2、才需逐步实施中长期激励，加强对关键人才* *的吸引和保留；的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；4豆丁-精品文档/sundae_meng薪酬体系改善指向XX集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置各职位薪酬在XX集团中的相对水平XX员工薪酬的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系薪酬体系改善指向薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，明确XX行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证XX关键岗位的薪酬具有一定的竞争性2、设计适合XX实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、
3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬5、在充分分析XX业务及人员特点的前提下，选择适合XX的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例5豆丁-精品文档/sundae_meng设计XX整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资合理的薪资体系体系XX需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证XX薪酬水平的外部竞争性凯捷建议通过职位评估建立XX内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，
4、对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性6豆丁-精品文档/sundae_meng职位评估是真实反应职位价值的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎做得怎么样么样”7豆丁-精品文档/sundae_meng职位评估能够帮助XX集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理-跨部门的职位价值平衡性-薪资
5、级别的建立基础-总体职位基本工资支付政策的依据外部比较-建立与市场同类型职位挂钩的钮带-提供与外部职位薪酬相比较的依据8豆丁-精品文档/sundae_meng职位评估是确定职位薪酬的重要基础评估后评估后总经理总监经理总分数总分数岗位级别岗位级别汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评估的作用：岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前评估前职务职务61063590624855847057445564105538054330521234567891234567899豆丁-精品文档/sunda
6、e_meng国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围10豆丁-精品文档/sundae_meng总计1210分5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新知识知识11豆丁-精品文档/sundae_meng通过评估确定职位得分和级别总分范围总分范围 职级职级 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553
7、 376 40054 40142555总分范围总分范围 职级职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571总分范围总分范围 职级职级 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 10761100
8、82 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 12258712豆丁-精品文档/sundae_meng基于XX未来的战略和组织结构的要求，凯捷和XX组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2)13豆丁-精品文档/sundae_meng基于XX未来的战略和组织结构的要求，凯捷和XX组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(2/2)14豆丁-精品文档/sundae_meng评估后的关键职位价值结果XX集团总裁房地产集团总经理财务总监营销总监行政人事总监审计监察总监级别级别6663626160595857565554535
9、2515049总经济师审计经理稽查经理战略发展部经理资产经理财务经理总裁办主任HR经理预算决算总监工程技术总监地产财务经理子公司总经理材料配置总监财务主管行政主管行政副总营销副总财务总监工程技术经理成本经理法务主管行政经理融资主管招投标经理职位价值职位价值15豆丁-精品文档/sundae_meng对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础职级职级杭州房地产行业职位年收入杭州房地产行业职位年收入（不含福利）（不含福利）25P25P50P50P75P75P90P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,3
10、47,67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,269175,37
11、5214,83854100,358130,525162,828202,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相关说明相关说明XX总裁办公室组织进行了对浙江杭州地区房地产集团的关键岗位薪酬调研，收集了12家公司的相关岗位薪酬数据，包括浙江绿城，金都集团、通策、中大、新世纪等高中低档次的房地产集团及子公司凯捷中国对XX外部调研的薪酬数据进行了梳选和整
12、理，结合凯捷房地产行业的薪酬数据库和相关数据模型，得出杭州房地产薪酬数据表如右16豆丁-精品文档/sundae_meng根据行业薪酬调查结果，对XX的薪酬竞争性进行审视薪酬竞争性现状分析薪酬竞争性现状分析90P75P50P25P注：注：XX薪酬现状薪酬现状凯捷发现凯捷发现XX关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级职级年收入年收入( (不含福利不含福利) )单位：元17豆丁-精品文档/sundae_meng结合XX现状，凯捷建议XX现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力1.1.普通职员普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，
13、低回报（定薪原则：低风险，低回报（50p50p左右）左右）公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P60P左左右）右）职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（定薪原则：高风险，高回报（70p70p左右）左右）建议薪酬定位策略建议薪酬定位策略建议调整后的薪酬竞争性建议调整后的薪酬竞争性90P75P50P25P职级职级年收入年收入( (不含福利不含福利) )单位：元注：注：XX薪酬现
14、状薪酬现状XX建议薪酬建议薪酬现阶段现阶段18豆丁-精品文档/sundae_meng根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数职级的中位值职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度职级跨度或带宽是带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差19豆丁-精品文档/su
15、ndae_meng职级薪酬分位及特点职职级级带带宽宽最高值最高值中位值中位值最低值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结个人薪资在结构中的位置构中的位置4545级级 4646级级20豆丁-精品文档/sundae_mengXX薪酬参数与薪酬水平建议XXXX建议薪酬表建议薪酬表职职级级薪酬中薪酬中位值位值职级职级跨跨度度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值级差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641
16、,938725,669809,400893,1311.2564580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,42850%371,542417,985464,428510,871557,3141.2562371,542297,234334,388371,542408,697445,8511.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.1458219,983183,319201,651219,983238,315256,6471.1457192,967160,806176,887192,967209,048225,1291.1456169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.1455148,482123,735136,109148,482160
