本科管理学(part2)

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1、管理学Part 2张辅群 博士南京财经大学工商管理学院 Management计划职能Page12022/4/29提 纲 概述计划职能组织职能领导职能控制职能Email:Copyright张辅群Page22022/4/29提 纲 计划职能 第三章 决策第四章 计划与计划工作第五章 战略性计划Email:Copyright张辅群Page32022/4/29本章主要内容1、决策的概念与类型程序化（非程序化）决策、群体（个人）决策、战略（管理/业务）决策2、确定性决策方法、非确定型决策方法与风险型决策方法3、决策的步骤4、关于满意标准5、决策的影响因素6、三种决策模型Page42022/4/29一、决

2、策决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，并从中选出合理方案的过程。决策包括以下特点：（1）目标性（2）可行性（3）选择性（4）满意性（5）过程性（6）动态性 决策的类型（1）战略决策和战术决策（2）程序性决策和非程序性决策（3）个体决策和群体决策（4）初始决策与追踪决策（5）科学决策与经验决策（6）确定性决策、风险性决策、不确定性决策在此谈论的决策是针对组织决策而言，而非个人决策。Page52022/4/29程序化决策：指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。非程序化决策：指没有常规可循，对不经常重

3、复发生的业务工作和管理工作所做的决策。根据决策问题的类型分Page62022/4/29按 战略决策：指直接关系企业生存发展的全局性、 较长期的问题的决策。如企业的发展方向等 管理决策：指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策。如实施方案的选择、生产计划、销售计划等 业务决策：是企业在日常业务活动中为提高效率所作出的决策。如生产经营任务日常安排、工作定额制定等。按决策的重要程度分类Page72022/4/29 “三个臭皮匠，顶个诸葛亮” “一人计短，二人计长” 董事局 ：公司战略决策 委员会 安全委员会 价格委员会 投资决策委员会 最常见的群体决策方式，就是以公司会议形式，依照会议议程，

4、逐个项目讨论；作出决策时通常以投票方式或以其他方式达成共识。群体决策与个人决策 Page82022/4/29群体决策的优缺点Page92022/4/29头脑风暴法德尔菲法电子会议群体决策方法Page102022/4/29二、确定性决策、非确定型决策与风险型决策确定型决策：指未来的各种情况都是确定的，各种方案的结果是已知的，所以管理者能做出理想而精确的决策。如：出差（火车、汽车、飞机）。例如：盈亏平衡分析方法临界点分析方法Page112022/4/29二、确定性决策、非确定型决策与风险型决策不确定型决策：在决策中存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验作出主观判

5、断的决策。大中取大小中取大最小最大后悔值Page122022/4/29风险型决策：指可供选择的方案存在着两种以上的自然状态，哪种状态会发生并不明确，决策者对未来的情况无法肯定的判断，无论选择哪个方案都有一定的风险的决策。二、确定性决策、非确定型决策与风险型决策决策表决策树Page132022/4/29三、决策的步骤1.找出制定决策的理由 即确定决策目标（现实与期望状态之间的差异） 如：处于饥饿状态的人2.找到可能行动的方案 对企业的决策问题：技术上可行 经济上可行 社会上可行3.对诸方案进行评估 评价方案的价值标准：最优标准观点 泰罗提出的，运筹学家和管理科学专家所推崇Page142022/4

6、/29 满意标准观点 诺贝尔经济学奖获得者，决策学派的代表人物西蒙提出 合理性标准观点 美国管理学家哈德罗孔茨提出的4.选择一个方案5.实施决策方案并对实施过程进行监督与反馈 向下属宣布决策方案 解释决策的原因 分配企业资源 层层落实任务 监督与反馈决策步骤Page152022/4/29管理者制定决策步骤Page162022/4/29四、决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度 风险厌恶； 风险中立； 风险追求组织文化时间Page172022/4/29五、三种决策模型古典决策理论又称规范决策理论（经典模型）20世纪50年代以前行为决策理论（行政模型）20世纪50年代,赫伯特A.西蒙管理行为

7、现代决策理论（政治模型）Page182022/4/29三种决策模型Page192022/4/29QUESTIONS?谢谢，欢迎将问题发送邮件到Page202022/4/29提 纲 计划职能 第三章 决策第四章 计划与计划工作第五章 战略性计划Email:Copyright张辅群Page212022/4/29本章主要内容1、计划的概念与作用2、组织里不同的计划类型3、计划SMART原理与轻重缓急的原理4、计划的影响因子5、传统计划方法与目标管理6、计划的动态修正：滚动计划7、项目性计划：网略计划技术简介Page222022/4/29一、计划是什么？为什么要有计划？n，名词，计划是结果文书v，动词

8、，计划是指向未来的指向行为计划职能：V-ing，动名词，一个过程Page232022/4/29做什么（what）：明确企业所要进行活动的内容和要求为什么做（why）：明确计划制定的原因和目的，并论证计 划的可行性在什么时候、什么地点做（when，where）：明确计划实施的地点或场所由谁去做（who）： 明确实施计划的部门和有关责任人员 怎么做（how）： 明确计划实施的方式和方法计划工作的主要内容（5W1H）Page242022/4/29为什么要有计划计划是组织的前提,计划是指挥的依据,计划是控制的标准计划是减少风险掌握主动的手段计划是减少浪费、提高效益的方法Page252022/4/29为

9、什么需要目标？哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现 ：27%的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目标Page262022/4/29为什么需要目标？25年后调查发现 ：27%的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标 社会的最底层，抱怨整个世界社社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士Page272022/4/29计划工作在管理流程中的位置Page282022/4/29二、计划的类型1. 按时间划分 长期计划：5年以上的计划 中期计划：1年以上5年以

10、下的计划 短期计划：1年以下的计划2. 按层次划分 战略计划：决定企业未来发展方向、发展规模、技术发展水平的计划，涉及资源获取。 战术计划：确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，即生产经营计划。 作业计划：企业生产经营计划的实施计划，确定日常生产经营活动的安排。Page292022/4/29计划的类型:计划的层次体系Page302022/4/29战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、资源配置原则等问题的指导性方案，如国际化战略等。政策：明文规定的处理事务的一般原则，制定政策必须符合客观规律，具有合理性。程序：指导如何采取行动和对于活动步骤和先后顺序的安排，是提高计划有效性和

11、保证目标实现的基本手段。规则：在特定情况下如何行动的具体规定，明确、操作性强。规划：包括多方面内容和多层次目标的综合性计划，其实现依赖于派生的具体计划的完成情况。预算：数量化的财务计划，未来一定时期内的资金运动、收支状况和利润目标的预期报告。预算是一种重要的控制方法和控制标准。计划的层次体系Page312022/4/291、目标的概念 目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限等。2、目标的类型 高层目标：整个组织及所有目标的共同目标 中层目标：组织内主要部门或单位的目标 基层目标：简单而且易于度量目标Page

12、322022/4/291.组织的主要目标是用来形容组织的理想，表明组织的价值观和存在的意义。2.通常是一句有系统、简短、易记的句子，用以提醒员工、顾客、投资者等这个组织的经营原则及哲学。 如：香港美达电脑公司的主要目标是：“通过科技创新，领导高容量产品潮流，生产完全合适市场所需产品，提高（电脑）行业地位。” 某高校的主要目标是：“提高高等教育以培养专业人才，使能洞察并迎合社会需求及科技变化的新形势。”组织的宣称目标和实际目标Page332022/4/29三、计划SMART原理与轻重缓急的原理 计划设定的总体要求 符合SMART 懂得“轻重缓急”Page342022/4/29制定计划的原则（SM

13、ART）具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可达到的（attainable） 相关的（relevant） 基于时间的（time-based） Page352022/4/29目标表述要求目标表述实例剖析“实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。“成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？Page362022/4/29目标表述要求不符合SMART是否

14、也行？用于考核必须符合SMART，为了激励违背SMART原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动积极性！）宗教引导信徒的许多目标都不符合SMART，但却能吸引这么多的人为之努力！传销赚钱的理性基础并不成立，但却鼓动了这么多人，使他们为之发狂甚至受骗！人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗教（信仰），越高层面激励越是建立在理念认同上。Page372022/4/29分清工作的轻重缓急工作任务重要程度分析宏观微观从微观到宏观较重要次重要从次重要到较重要注：重要度取决于任务本身对战略的影响力Page382022/4/29分清工作的轻重缓

15、急工作时间紧迫性分析时间性强时间性弱时间性从弱到强优先次优先优先度从小到大注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱Page392022/4/29分清工作的轻重缓急的时间管理四象限重要，非紧急重要，紧急重要紧急M1M2M3M4非重要，非紧急非重要，紧急Page402022/4/29偏重各类事务结果紧急 重要 不重要偏重第一类事务，结果 压力 精疲力竭 危机处理 忙于收拾残局不紧急Page412022/4/29偏重各类事务结果紧急紧急重要重要不重要不重要不紧急不紧急偏重第二类事务，结果 有远见，有理想 平衡 纪律 自制 少有危机Page422022/4/29偏重各类事务结果 偏重第三类事务，结果 短视

16、近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂紧急紧急重要重要不重要不重要不紧急 Page432022/4/29偏重各类事务结果紧急紧急重要重要不重要不重要不紧急偏重第四类事务，结果 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构维生Page442022/4/29分清工作的轻重缓急的时间管理四象限的管理原则重要，非紧急重要，紧急重要紧急M1M2M3M4非重要，非紧急非重要，紧急尽量避免尽量避免扩大扩大M1M1尽量减少尽量减少M3M3事情事情多投资时多投资时间在间在M2M2尽量避免尽量避免M4M4事情事情Page452022/4/29高效能组织的时间管理四象限重要，非紧急重要，紧急重要紧急M1M2M3M4非重要，非紧急非重要，紧急20-25% 15% 65-80%小于1%Page462022/4/29重要Diarize（定出做的时间） 变为Do it latter（呆会做）Do it now！（马上就做）紧急M1M2M3M4Dont do it。（别去做了）Delegate授权别人去做高效能组织的时间管理“4D ”原则Page472022/4/29