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1、World- class LeadershipWorld- class Leadership 领导力塑造课程领导力塑造课程李瑞波李瑞波 讲师介绍：讲师介绍：北京大学光华管理学院 EMBA北京科技大学 工学学士 南开大学EDP特聘教授河北师范大学客座教授世界500强Heineken（中国北区）总监主授课程主授课程 ：市场营销市场营销公司战略公司战略领导力塑造领导力塑造 授课单位：授课单位：中国银行、青岛啤酒、Heineken (中国）、中国联通、柯达中国、中天华骏集团、江世药业、津通集团、泸州老窖集团、河北师范大学、南开大学EDP等。从业经历从业经历从业经历从业经历1995-2000：顶新集团：
2、顶新集团 “康师傅康师傅”方便面方便面 首位大陆籍営业部首位大陆籍営业部长。长。 （历任：生管部长、制造部长、营管部长本部处长）（历任：生管部长、制造部长、营管部长本部处长）2001-2004：曼可顿国际食品营销总监：曼可顿国际食品营销总监 2005-2010：Heineken 中国中国 北区北区 总监总监 2010-2012 ：创建河北正负极电池销售连锁项目：创建河北正负极电池销售连锁项目 2012： 联想控股酒业集团顾问孔府家销售公司总经理联想控股酒业集团顾问孔府家销售公司总经理DifferentCustomerWorld-Class Leadership 开发企业高管领导力开发企业高管领
3、导力 我的顾客：我的顾客：我的顾客：我的顾客：企业高管；企业高管； EMBAEMBA、EDPEDP总裁班。总裁班。与众不同之处：与众不同之处：与众不同之处：与众不同之处：Tools/KSF Tools/KSF Tools/KSF Tools/KSF 工具与关键成功要素。工具与关键成功要素。工具与关键成功要素。工具与关键成功要素。本课程源自德国的本课程源自德国的World-Class LeadershipWorld-Class Leadership。彼得杜拉克名言：管理不止在与理论，更在于实践。彼得杜拉克名言：管理不止在与理论，更在于实践。本课程更是结合了瑞波在国内快消品第一品牌本课程更是结合了
4、瑞波在国内快消品第一品牌“康师傅康师傅”、世界、世界500500强强啤酒第一品牌啤酒第一品牌“Heineken”的长达的长达1515年的高管实践及指导国内各企业年的高管实践及指导国内各企业的经验。的经验。 Leadership 瑞波瑞波 Flow研习规则研习规则1：你要对自己的学习负责，所以你要诚实的对待自己的优势及需要发展：你要对自己的学习负责，所以你要诚实的对待自己的优势及需要发展 的领域。的领域。2：尽可能开放。不要讲假话，但也没有义务把真话说尽。：尽可能开放。不要讲假话，但也没有义务把真话说尽。3：我们尊重分歧，要持支持态度，而不是评判。：我们尊重分歧，要持支持态度，而不是评判。4：总
5、裁班学员至少要结交一位新的朋友：总裁班学员至少要结交一位新的朋友-今后你将联系、寻求建议的朋友。今后你将联系、寻求建议的朋友。5：禁止吸烟：禁止吸烟6：手机尊重课堂纪律：手机尊重课堂纪律4/30/2022历时历时1212个月每周个月每周2 2天课程与辅导，让企业高管与世界同步天课程与辅导，让企业高管与世界同步领导力课程领导力课程驱动高高绩效效决策决策decision-decision-makingmaking结果果导向向提高提高专业能力能力创造造顾客价客价值员工成工成长与激励与激励确保确保对话自我管理自我管理员工教工教导创造成功造成功团队规划未来划未来愿景愿景 visionvision创新新i
6、nnovatinginnovating整合不同整合不同观点点动员组织CEO 们最想从高管们那里得到什么？根据财富杂志1993年7月发表的文章，经理人们最需要的是“功能上的技能，称为领导力的一种优秀的不确定的东西。Leadership 瑞波瑞波 FlowLeadership 瑞波瑞波 Flow一个德国上司对待员工迟到的思考一个德国上司对待员工迟到的思考 邓飞克的故事邓飞克的故事愿景愿景使命阐述使命阐述战略战略架构架构结果结果文化文化作风作风分享价值分享价值准则导向准则导向WhatWhatHowHow企业运行模型与贯穿这个模型的力量企业运行模型与贯穿这个模型的力量Leadership 瑞波瑞波 F
7、lowLeadership 瑞波瑞波 Flow规划未来规划未来Leadership 瑞波瑞波 Flow略要略要我的观点我的观点1构建团队共同的愿景评估关键流程和生意影响导向愿景2长期机会和现状挑战的预期期望长期机会愿意改变现状去实现3把战略和目标融入行动为团队和自己把战略和目标转化成行动4积短期目标成长期目标估算短期目标符合长期目标1.1:愿景要素愿景要素Leadership 瑞波瑞波 FlowLeadership 瑞波瑞波 Flow1.2:建立愿景的方法建立愿景的方法1：确定愿景的时间框架：确定愿景的时间框架 （e.g.35Years)。建立一个改善的。建立一个改善的 脚本。开始时间是今天。
8、脚本。开始时间是今天。2：召集组织对发展有关键贡献的关键人员，尊重参与者的贡献。：召集组织对发展有关键贡献的关键人员，尊重参与者的贡献。3：每个参与者回答下面问题：每个参与者回答下面问题： Leadership 瑞波瑞波 Flow1：组织在相当长时期内成功的含义是什么？2：股东为什么愿意在项目上做投资？3：你认为目前组织文化中强有力的内容是什么？哪些还有待提高？4：你认为过去的时间你最自豪的片段是什么？1.2：愿景阐述：愿景阐述Leadership 瑞波瑞波 Flow股东的感觉股东的感觉长期成功长期成功时间框架时间框架长期的（社会、经济、政治趋势）长期的（社会、经济、政治趋势）Strategy
9、 瑞波瑞波 Flow愿景的确定：愿景的确定： 边界边界 创业者和公司内部关键利益相关者在公司可预见的未来希望成就的水平或者达成的目标，经过客观慎重的论证，得到关键利益相关者的普遍认同，并以直观、形象、有吸引力的方式表达出来，便成为公司的愿景（Vision)自得其乐：自得其乐：县白酒厂县白酒厂偏安一隅偏安一隅地区集团：地区集团：地域扩张：一线白酒全方位拓展：联想业务边界业务边界地地域域边边界界窄窄宽宽窄窄宽宽以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司联想的愿景联想的愿景Strategy 瑞波瑞波 Flow例子：例子：Lead
10、ership 瑞波瑞波 Flow1.3：赛马理论：赛马理论1：你投入多少时间在领导组织：坐在车上，给轻微的方向，让 马以正确的方向前进。 你投入多少时间在管理组织：骑在第一匹马上，带着身后其他的马 还有车。如何优化平衡？什么时候会发生？Leadership 瑞波瑞波 Flow思考：思考：1：你有多长时间可以：你有多长时间可以“做梦做梦”有多长时间在有多长时间在“灭火灭火”？2：在建立和实践愿景的领域谁是你的冠军或者明星？：在建立和实践愿景的领域谁是你的冠军或者明星？Leadership 瑞波瑞波 Flow思考：思考：3：领导者的特质有哪些？：领导者的特质有哪些？4：为什么一个人改变风格很难？：
11、为什么一个人改变风格很难？5：这次研习会你的具体目标是什么？：这次研习会你的具体目标是什么？1.4：愿景：愿景管理或领导复杂变革管理或领导复杂变革愿景愿景专长专长激励激励资源资源行动计划行动计划变革变革专长专长专长专长专长专长专长专长愿景愿景愿景愿景愿景愿景愿景愿景激励激励激励激励激励激励激励激励资源资源资源资源资源资源资源资源行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划困惑困惑焦虑焦虑变革缓慢变革缓慢沮丧沮丧失败的开始失败的开始Leadership 瑞波瑞波 Flow略要略要我的观点我的观点1把问题看做机会我觉得问题是机会2致力于交换思想和方法我愿意站在多个立场去理解不同
12、的思想和方法3鼓励创新我认为创新是企业生存与发展的根本4不断改进对客户的服务市场导向就是不断满足客户需求的过程2.1：创新要素：创新要素Leadership 瑞波瑞波 Flow现状预期所谓问题就是脱离基准，亦即实际状况与预测状况存在差距所谓问题就是脱离基准，亦即实际状况与预测状况存在差距所谓问题意识，经常对现状不满，所谓问题意识，经常对现状不满，不断谋求更进步的做法的意识。不断谋求更进步的做法的意识。对组织内所潜在的危机、威胁和对组织内所潜在的危机、威胁和机会等存在感受性以及采取因应的机会等存在感受性以及采取因应的意识意识2.2：问题：问题Leadership 瑞波瑞波 Flow预期Leade
13、rship 瑞波瑞波 FlowLeadership 瑞波瑞波 Flow2.2：问题：问题 有效解决问题的特征有效解决问题的特征Leadership 瑞波瑞波 Flow2.2：问题：问题 无效解决问题的特征无效解决问题的特征Leadership 瑞波瑞波 Flow2.2：问题：问题 问题意识与解决问题的素质要求问题意识与解决问题的素质要求Leadership 瑞波瑞波 Flow2.2：问题：问题 解决问题团队的发展过程解决问题团队的发展过程Leadership 瑞波瑞波 Flow2.2：问题：问题 问题的描述问题的描述Leadership 瑞波瑞波 Flow2.2：问题：问题 问题的描述问题的描
14、述Leadership 瑞波瑞波 Flow2.2：问题：问题 解决问题的模式解决问题的模式Leadership 瑞波瑞波 Flow2.2：问题：问题 解决问题的模式解决问题的模式Leadership 瑞波瑞波 Flow2.2：问题：问题 解决问题的模式解决问题的模式Leadership 瑞波瑞波 Flow2.2：问题：问题 解决问题的模式解决问题的模式Leadership 瑞波瑞波 Flow工具工具 鱼骨图和树状图鱼骨图和树状图需要老板做的1：生意模式如何改变？2：与最先进的技术接轨了么？-互联网、金融工具、3：员工的培养和激励需要员工做的1：安全漏洞在哪？2：效率提高在哪里？3：管理干部如何
15、成为承上启下的中坚力量？让老板放心、让员工满意。2.32.32.32.3：创新的两个维度：创新的两个维度：创新的两个维度：创新的两个维度-组织内部组织内部组织内部组织内部Leadership 瑞波瑞波 FlowStrategy 瑞波瑞波 Flow应应该该消消除除哪哪些些本本行行业业习习以以为为常常的的因因素素？应应该该降降低低哪哪些些因因素素使使之之大大大大低低于于本本行行业业标标准准？应应该该创创造造哪哪些些本本行行业业从从未未提提供供的的因因素素？通通过过增增加加和和创创造造实实现现的的超超值值从从高高销销售售额额获获得得的的成成本本优优势势通通过过取取消消和和减减少少实实现现的的成成本本
16、节节省省应应该该提提高高哪哪些些因因素素使使之之大大大大超超过过本本行行业业标标准准？成本成本买方价值买方价值价值创新价值创新2.32.32.32.3：创新的两个维度：创新的两个维度：创新的两个维度：创新的两个维度-价值创新追求顾客价值和降低成本价值创新追求顾客价值和降低成本价值创新追求顾客价值和降低成本价值创新追求顾客价值和降低成本2.4：创新案例：创新案例Leadership 瑞波瑞波 FlowLeadership 瑞波瑞波 Flow活动：活动： 头脑风暴头脑风暴 3.1：整合不同观点要素：整合不同观点要素略要略要我的观点我的观点1对别人思想开放我愿意倾听和接受其他人的意见2在与他们有不同看法是管理自己的情绪当对话中其他人有不同看法时我能控制自己的情绪3他人关注与组织关注 对话在对话中更在意他人的关注，而非组织关注。4为组织的协同增效做主贡献我愿意在组织内部为不同的部门或单位间协同增效做出贡献Leadership 瑞波瑞波 Flow3.2：提问（问题）的力量：提问（问题）的力量两端开放性问题两端开放性问题闭合性问题闭合性问题5W 1H 提问动词提问回答：一些答案，寻找信息是否，寻找
