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1、第六章第六章 组织结构与设计组织结构与设计第一节第一节 组织结构设计组织结构设计一、组织结构与组织设计一、组织结构与组织设计组织结构，是指组织的框架体系，是一组织结构，是指组织的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。系统。组织结构图，是指通过直观的图示方组织结构图，是指通过直观的图示方式表明组织中的部门设置情况和权力层次式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构。结构。组织设计，是指进行专业分工和建立组织设计，是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。过程。当管理者设计或变革一个组织的
2、结构当管理者设计或变革一个组织的结构时，他们所进行的工作就是组织设计。时，他们所进行的工作就是组织设计。 二、组织设计的原则二、组织设计的原则（一）目标原则（一）目标原则（二）分工与协作原则（二）分工与协作原则（三）命令统一原则（三）命令统一原则（四）权责对等原则（四）权责对等原则（五）人岗匹配原则（五）人岗匹配原则三、组织设计应考虑的因素三、组织设计应考虑的因素（一）外部环境（一）外部环境 研究表明，环境的不确定性影响着企业组研究表明，环境的不确定性影响着企业组织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械型，着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组型，着眼于眼
3、前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于有机型，重视计划与预测。织的形态偏于有机型，重视计划与预测。当环境不确定性因素增强时，横向协调是当环境不确定性因素增强时，横向协调是必要的。必要的。 达夫特（达夫特（Richard DaftRichard Daft）教授关于环境影响企业组织）教授关于环境影响企业组织形态的分析框架如下：形态的分析框架如下：（1 1）低不确定性环境：机械结构；较少的部门；没有整）低不确定性环境：机械结构；较少的部门；没有整合角色；着眼于眼前。合角色；着眼于眼前。（2 2）低中不确定性环境：机械结构；部门多，有些跨边）低中不确定性环境：机械结构；部门多，有些跨边界；较少整合角
4、色；有一些计划。界；较少整合角色；有一些计划。（3 3）高中不确定性环境：有机结构；较少的部门、较多）高中不确定性环境：有机结构；较少的部门、较多的跨边界；较少的整合角色；计划型。的跨边界；较少的整合角色；计划型。（4 4）高不确定性环境：有机结构；许多部门、差异化、）高不确定性环境：有机结构；许多部门、差异化、广泛地跨边界；许多的整合角色；广泛的计划、预测。广泛地跨边界；许多的整合角色；广泛的计划、预测。（二）发展战略（二）发展战略 作为实现企业战略手段之一的组织结作为实现企业战略手段之一的组织结构，与组织战略的关系十分密切。如果一构，与组织战略的关系十分密切。如果一个企业的组织战略发生了重
5、大变化，为其个企业的组织战略发生了重大变化，为其服务的组织结构也应做出相应的调整，以服务的组织结构也应做出相应的调整，以适应组织战略的变化。适应组织战略的变化。迈克尔迈克尔. .波特（波特（Michael E.PorterMichael E.Porter）指）指出，大多数组织有三种竞争战略可供选择：出，大多数组织有三种竞争战略可供选择：成本领先战略差异战略聚焦战略企业选择不同的战略，便会选择不同的企业选择不同的战略，便会选择不同的组织结构形式。组织结构形式。 （三）技术条件（三）技术条件 琼琼伍德沃德（伍德沃德（Joan WoodwardJoan Woodward）将这些企业）将这些企业的生产
6、技术划分为的生产技术划分为3 3种类型：小批量单一产品生产种类型：小批量单一产品生产技术、大批量生产技术、连续生产技术。技术、大批量生产技术、连续生产技术。研究发现，小批量生产和连续性流程企业有研究发现，小批量生产和连续性流程企业有着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着机械式的组织结构。机械式的组织结构。（四）组织规模（四）组织规模 组织规模通常用雇员数目来衡量。大型组织规模通常用雇员数目来衡量。大型组织的结构形式远远不同于小型组织。组织的结构形式远远不同于小型组织。组织由小型组织向大型组织的发展过程组织由小型组织向大型组织的发展过程需要经过若干阶
7、段。美国学者托马斯需要经过若干阶段。美国学者托马斯. .卡农卡农（J JThomas cannonThomas cannon）提出了组织发展五阶）提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。有与之适应的组织结构形态。（1 1）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求。相当不正规，对协调只有最低限度的要求。（2 2）职能发展阶段：决策越来越多地由其他管理者作出，组）职能发展阶段：决策越来越多地由其他管理者作出，组织结构建立在职能
8、专业化的基础上，各职能间的协调需要织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加。增加。（3 3）分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。）分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题。但随之而来出现了新的问题。（4 4）参谋激增阶段：为了加强对各）参谋激增阶段：为了加强对各“小企业小企业”的控制，公司的控制，公司各级的行政主管增加了许多参谋助手。各级的行政主管增加了许多参谋助手。（5 5）再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱）再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。使公司高层主管再度高度集
9、中决策权力。四、组织设计的流程四、组织设计的流程岗位设计岗位设计确定管理幅度确定管理幅度部门化部门化配备职务人员配备职务人员规定职责与权限规定职责与权限整合联成一体整合联成一体讨论：讨论：讨论：讨论：谈谈你对组织的认识。谈谈你对组织的认识。第二节第二节 部门的划分部门的划分一、部门化的含义一、部门化的含义 部门化，是指按照一定的依据和方式部门化，是指按照一定的依据和方式将若干职位组合在一起。每个组织都可以将若干职位组合在一起。每个组织都可以有其划分和组合工作活动的方式。有其划分和组合工作活动的方式。通过部门化，将整个组织划分为若干通过部门化，将整个组织划分为若干个管理单元的目的就是据此明确责任
10、和权个管理单元的目的就是据此明确责任和权力，并有利于不同的部门根据其工作性质力，并有利于不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策和加强本部门的沟的不同采取不同的政策和加强本部门的沟通与交流。通与交流。二、部门之间权限的界定二、部门之间权限的界定（一）职能部门的职能不能重叠（一）职能部门的职能不能重叠组织中各部门应该有固定的分工，不组织中各部门应该有固定的分工，不能混杂，不同部门之间的职能在范围上不能混杂，不同部门之间的职能在范围上不能重叠。能重叠。（二）职能部门的职能互相衔接（二）职能部门的职能互相衔接组织运转所需要的所有职能都应当有组织运转所需要的所有职能都应当有相应的部门进行负责，不能
11、留下任何空白。相应的部门进行负责，不能留下任何空白。三、部门化的类型三、部门化的类型（一）职能部门化（一）职能部门化职能部门化，是指依据所履行的职能职能部门化，是指依据所履行的职能来组合工作。来组合工作。 总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁财务副总裁财务副总裁营销副总裁营销副总裁生产副总裁生产副总裁 职能部门化的优点：职能部门化的优点：1.1.合理反映组织中的各项职能；合理反映组织中的各项职能；2.2.可以维护组织中主要职能的权威性；可以维护组织中主要职能的权威性；3.3.符合专门化的原则，促进深层次技能的提符合专门化的原则，促进深层次技能的提高；高；4.4.可以简化培训，人际交流方便；可以
12、简化培训，人际交流方便；5.5.为组织高层提供了严格控制的手段。为组织高层提供了严格控制的手段。职能部门化的缺点：职能部门化的缺点：1.1.分工过细，可能导致员工观点狭隘；分工过细，可能导致员工观点狭隘； 2.2.加大了不同职能部门之间协作的难度；加大了不同职能部门之间协作的难度；3.3.只有主管人员对利润负责；只有主管人员对利润负责；4.4.不利于总经理人员人选的培养；不利于总经理人员人选的培养；5.5.对环境变动的适应性较差；对环境变动的适应性较差；（二）地区部门化（二）地区部门化地区部门化，是将同一地区的经营活地区部门化，是将同一地区的经营活动集中起来，委托给一个主管的部门。动集中起来，
13、委托给一个主管的部门。 总裁总裁北部北部副总裁副总裁南部南部副总裁副总裁西部西部副总裁副总裁东部东部副总裁副总裁地区部门化的优点：地区部门化的优点：1.更有效地处理特定区域所产生的问题；2.更好的满足区域市场的独特需要3.可以更好得与当地利益各方面对面地进行沟通。地区部门化的缺点：地区部门化的缺点：1.职能的重复配置造成管理成本的上升；2.可能会感觉到与组织其他领域的隔离；3.需要更多需要总经理能力的人员；4.使高层的控制更为困难。（三）产品部门化（三）产品部门化产品部门化，是根据产品线来组合工产品部门化，是根据产品线来组合工作。作。 执行总裁执行总裁吉普总裁吉普总裁切诺基总裁切诺基总裁道奇总
14、裁道奇总裁产品部门化的优点：产品部门化的优点：1.促进特定产品或服务的专门化的经营；2.加强职能活动的协调；3.组织的部门也要求对利润负责；4.为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便。产品部门化的缺点：产品部门化的缺点：1.对部门主管要求较高；2.划分后的部门缺乏对组织整体目标的认识；3.失去了深度竞争和技术专门化；4.增加了高层管理控制的难度。（四）程序部门化（四）程序部门化程序部门化，是指根据产品或顾客流来工作，程序部门化，是指根据产品或顾客流来工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。的工艺过程的顺序来组织。工厂主
15、管工厂主管切锯切锯部门经理部门经理 装配装配部门经理部门经理压边压边部门经理部门经理 漆涂和打磨漆涂和打磨部门经理部门经理 抛光抛光部门经理部门经理 检验和发运检验和发运部门经理部门经理程序部门化的优点：程序部门化的优点：1.工作活动可以更有效的流动；2.有利于加强专业程序管理，提高工艺水平。程序部门化的缺点：程序部门化的缺点：只适用于流程能够明确划分的产品生产。（五）顾客部门化（五）顾客部门化顾客部门化，是依据共同的顾客来组合顾客部门化，是依据共同的顾客来组合工作形成部门。工作形成部门。执行总裁执行总裁家用品家用品总裁总裁工业品工业品总裁总裁药用品药用品总裁总裁专用品专用品总裁总裁顾客部门化
16、的优点：顾客部门化的优点：1.1.鼓励针对顾客的需要进行具有针对性鼓励针对顾客的需要进行具有针对性开发；开发；2.2.使顾客可以感觉到企业的善解人意。使顾客可以感觉到企业的善解人意。顾客部门化的缺点：顾客部门化的缺点：1.1.顾客需求存在的差异可能会难以协调；顾客需求存在的差异可能会难以协调；2.2.难以清晰明确地界定顾客群；难以清晰明确地界定顾客群；3.3.职能重复配置造成管理成本上涨。职能重复配置造成管理成本上涨。讨论：讨论：讨论：讨论：找一家你熟悉的组织，描找一家你熟悉的组织，描述其部门化的方法。述其部门化的方法。第三节第三节 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次一、管理幅度一、管理幅度（一）管理幅度的含义（一）管理幅度的含义管理幅度，是指一个领导者直接而有管理幅度，是指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属人员的数量。效地领导与指挥下属人员的数量。 管理幅度的问题在很大程度上决定了管理幅度的问题在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。组织中管理层次的数目及管理人员的数量。 （二）管理幅度的影响（二）管理幅度的影响1. 1.减小管理幅度的影响：减小管理幅度的影响：（
