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1、联通分公司工会建家情况如果你有机会来到中国联通荆州分公司走一走，你会惊 奇地发现这里简直就是一个“职工的乐园”，处处可以感受 到“家”的温暖春天，大家一起郊游，在和谐的氛围 中交流工作心得；夏天，大家一起游泳，通过竞技锻炼自我 能力；秋天，大家一起踢球，凝聚团结的力量；冬天，文祕 部落 大家一起锻炼，超越自我的极限每到日落西山的 时候，我们的员工结束了忙碌的一天，带着微笑走出公全面 预算管理石油工程技术服务项目，简称石油工程项目，是指石油 服务公司为油公司提供物探、测井、钻井、完井、地面建设、 技术研发、装备制造、材料制造等服务的工程项目。随着对 外开放程度的加深和“走出去”战略的实施，我国油
2、田企业 积极开拓国际石油工程技术服务市场。要做大做强海外工程 市场，充分发挥财务管理作为“企业经营管理中心”的作用, 克服财务分散管理的弊端，我国油田企业有必要对海外工程 项目实行财务集中管理。一、创新财务管理体制企业财务管理体制，是指以集权和分权为中心的、全面 处理企业财务纵向各层次之间财权关系的体系，也称为企业 财务组织体制。财务管理体制关系到企业财务能否既保持必 要的统一性，又具有高度的灵活性，因而是企业纵向财务结构设计的重大问题。根据海外工程业务跨区域、板块繁多的特点，油田企业可以采用集中财务管理体制：由海外工程管理机构控制预算 和资金，进行绩效评价。即，海外项目管理部（简称“海外项
3、目部”）自下而上逐级汇总财务数据和汇报预算执行情况, 海外工程管理机构自上而下逐级下达各项财务和预算指标, 管理和监督预算执行效果和财务业绩。loC訂hOST按照区域 设立海外项目部对海外工程业务进行管理，依托海外项目部 设置境外财务组，统一委派财务人员，对项目部所辖区域的 经营活动进行会计核算和监督，集中管理该区域的财务工 作。为充分发挥境外财务组的整体优势，切实履行集中管理 境外财务工作的职能，结合境外业务实际情况，可以对财务 组进行相应岗位设置，并且对每个岗位的职责进行明确的界 定。如图1所示。财务管理体制的创新，机构扁平化，决策权集中上移，信 息传递链条缩短，为财务集中管理提供了强大的
4、组织保障。二、会计集中核算会计集中核算的具体措施包括统一核算口径、统一账户 设置、统一财务软件、统一报表体系等。油田企业海外工程 项目的运作模式有两种：注册独立法人企业或设立分公司模 式；挂靠国际工程公司或国际勘探公司模式。在第一种模式 下，海外工程项目的执行主体为油田企业在外设立的法人企 业，会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置 外账，并定期向所在国提供会计报表；同时根据集团公司会 计制度设立内账，定期向海外工程管理机构报送会计报表。 在第二种模式下，油田企业施工队伍挂靠国工或国堪，对外 不存在法人实体，不需要油田企业财务人员参与外账的账务 处理和会计报表报送工作，只需要设置内账
5、即可。根据海外工程业务的特殊性，可以为其量身设计境外报 表体系，对海外工程项目收入、成本、损益等进行全方位的 反映，同时分项目来源、区域对不同项目的损益状况、盈亏 影响因素详细分析。海外工程项目财务报表体系除资产负债 表、利润表、现金流量表外，还有分项目损益表、主营业务 成本要素构成表、预算对比分析表、管理费用要素构成表等。 分项目损益表按照海外工程项目对各项目主营业务收入、主 营业务成本、财务费用、利润分别进行反映，并且与期初预 算数进行对比分析；主营业务成本要素构成表分专业板块对 主营业务成本的明细构成要素进行反映；预算对比分析表分 专业板块对收入预算、支出预算进行反映。盈利能力分析采 用
6、典型财务指标对专业板块的收入贡献率、盈利贡献率进行 分析，为海外工程市场的进一步开拓提供决策支持信息。三、资金集中管理（一）境外账户管理境外账户可以实行分级管理。管理局按照集团公司要求 开立资金上存账户，用于归集油田企业境外上存资金；管理 局在集团公司签约的银行开立离岸账户，该账户超限额资金 自动或主动上划至资金上存账户；管理局按照境外业务分布 情况设立区域归集账户，用于归集该区域境外资金；海外项 目部以管理局名义在施工所在国签约银行开立离岸账户（境 外机构结算账户），为其所属境外工程项目施工结算使用。资 金上存账户、资金归集账户和区域归集账户指定专人管理并 实行定期轮换制，境外机构结算账户由
7、海外项目部负责人和 委派财务人员双签管理。（二）境外资金管理油田企业可以对境外账户资金管理实行“超限额资金上 存”与“收支两条线”相结合。管理局对区域归集账户实行 超限额资金上存”制度，由管理局财务资产部、海外工程 管理机构财务部门核定区域归集账户上存限额，超限额资金 上存管理局资金归集账户。海外项目部的资金管理实行收 支两条线”制度。海外项目部所取得的各项资金收入，首先 必须存入局区域资金归集账户，不准截留、转移；每月须向海 外工程管理机构财务部门上报资金预算及资金使用计划，海 外工程管理机构财务部门根据已核准的资金使用计划每月 按进度将资金汇入其结算账户；各项支出必须严格控制在资 金预算和
8、费用预算内，预算外的各项支出，必须由海外工程 管理机构财务部门和项目负责人批准后方能执行。（三）资金内部控制境外财务组应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确 相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相 容岗位相互分离、制约和监督。资金支付流程设计如下：1.业务经办人员准备付款原始单据和付款申请单；项目经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确 认；.中方财务经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认；项目部负责人审核付款原始单据和付款申请单并签 字确认；出纳人员根据已审核付款原始单据和付款申请单填 写支票完毕后，并在付款申请单签名；支票领取人在支票根和记账凭证相关栏目签字后取 得支票，
9、出纳人员拷贝支票并作为记账凭证附件。资金支付 流程如图2所示。各个项目由于开发和经营管理方式不同，以及项目所在 东道国环境的差异，资金管理的方法和流程有所差异。四、财务人员集中管理“人力资源是企业第一资源。”海外工程项目财务集中 管理首先要从加强境外财务人员管理入手：中方财务人员统 一选派、统一使用，任职资格和要求制度化，外方财务人员管 理完全属地化。（一）中方财务人员集中化管理1.推行境外财务人员委派制。境外财务人员委派制是由 海外工程管理机构向有海外项目部的地区（国家）委派财务 人员并实施统一管理的制度。海外项目部的财务人员由海外 工程管理机构统一委派（聘用），施工作业单位不再派出境外 财
10、务人员，特殊情况下确需派出的，应报海外工程管理机构 批准。被委派到境外工作的财务人员，代表海外工程管理机 构对受派地区（国家）项目部的经营活动进行会计核算和监 督，对海外工程管理机构负责，也对受派地区（国家）项目部 主要领导负责。.对委派的财务人员实行述职制度。委派的财务人员在 年度终了 3个月内，向海外工程管理机构述职，详细报告其工 作情况。海外工程管理机构每年对被委派的境外财务人员职 责完成情况进行业务考核，考核结果作为续聘、解聘、奖惩 的参考依据。建立境外财务人员有序退出机制（定期轮岗制）。从事 境外财务管理工作的人员，长期在高强度及远离亲人的环境 下工作，透支体力和精力。出于人性化管理
11、考虑，海外工程管 理机构可以对被委派的财务人员实行境内与境外、不同地区 （国家）之间的定期岗位轮换制度。这样既可以消除财务人员 在境外工作的后顾之忧，又可以作为油田财务系统人力资源 国际化的一个有效手段。内培外引，加强海外财务人员队 伍建设。确立“能经营，善管理，懂工程，外向型”的人才培 养目标；健全“能者上，平者让，庸者下”的人才流动机制; 将近年来在国外培养的优秀财会人员充实到海外工程项目 上来；公开招聘懂外语、有一定海外工作经验的特殊财会人 员；建立人才国际化、用工当地化的机制，广纳国际人才、当 地人才，使海外工程项目成为多肤色、多语种的名副其实的 国际公司。（二）外方财务人员属地化管理
12、海外项目部可以充分利用当地的财务管理人才进行境 外机构和境外项目的财务管理，实现财务管理本土化。财务 管理本土化，是跨国公司进行跨国经营，规避政策风险的一 种有效手段。但是，外籍雇员的文化、思想、意识以及他们 来中国企业的目的，都与中国职工大不相同，在雇佣和使用 他们时必须高度注意。五、全面预算管理全面预算管理将企业生产经营与其财务系统紧密联系 起来：各项预算指标是企业财务系统监督和控制的依据，而 监督和反馈的信息又通过财务系统传递给企业的管理层，以 便制定纠正偏差或调整预算的措施。因此，预算管理作为实 行财务集中管理的手段，直接影响着财务集中管理体系运行 的有效性和稳定性。（一）预算组织机构
13、海外工程管理机构在海外工程项目的预算管理工作中 发挥着承上启下的作用，既接受管理局的预算管理领导，又 在海外工程项目的预算工作中处于统一管理的地位。因此， 有必要在海外工程管理机构成立预算管理委员会，以推动全 面预算管理在海外工程项目中的顺利实施。预算管理委员会 由经营管理部、计划财务部、市场开发部等部门人员组成。 预算管理委员会是海外工程项目预算工作的最高权力机构， 其主要职责是：审定海外工程管理机构预算管理办法和相关 规定；审定海外工程管理机构年度预算编制方案及上报预算; 依据管理局批复预算，审定预算分解方案；决定预算管理目 标实现的保障措施，并安排落实；协调解决预算管理过程中 出现的矛盾
14、或问题；批复预算调整事项；组织召开海外工程 管理机构月、季度经济活动分析会议，审议预算执行情况分 析报告；批准预算考核结果。海外工程管理机构负责人对海外工程项目预算工作负 总责。财务部门在预算管理委员会的领导下，具体负责组织 海外工程项目预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告 等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执 行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。（二）预算操作程序1 预算编制全面预算编制程序为：“上下结合、分级编制、逐级汇总”。具体程序如下：（1）管理局预算管理委员会制定并颁布海外工程项目的经营战略、方针和目标；（2）海外工程管理机构预算管理委员会将经营管理部拟定的
15、奖惩制度、市场开发部提供的对各业务板块经营情况和运作情况分析、计划财务 部拟定的资金分配和现金控制制度以及内部审计部门拟定 的审计规则等汇总起来，加上预算编制中的时间规定，编制 成本年度预算编制指南；（3）各海外项目部根据预算编制指 南，结合各海外工程项目的经营状况，编制本项目部的预算 草案；（4）根据管理局正式下达的预算条件，海外工程管理机 构预算管理委员会重新调整、优化海外项目部及海外工程管 理机构年度预算方案，报管理局预算委员会审批并下达。全 过程如图3所示。预算执行需要注意以下几点：（1）管理局预算委员会批准的预算 分解下达到海外工程管理机构（财务部门）作为结算、核算和 财务收支的依据
16、，下达到各海外项目部作为经营活动的依据, 下达到海外工程管理机构（经营管理部）作为业绩评价和实 施奖惩的依据，下达到审计部门作为预算审计的依据；（2）海 外工程管理机构要尽量与各施工作业单位协调，提高全面预 算在生产经营活动中的可行性；（3）海外工程管理机构财务部门集中办理各海外工程项目的核算和结算业务，统筹分配 资金；(4)在业绩考核和编制奖惩方案时，除了预算指标外, 还要充分考虑非预算指标，如hse管理。预算执行程序如图4 所示。预算考核预算考核将油田企业高层管理者与海外工程管理机构、 各海外项目部的预算执行情况连接起来，上级部门在远离海 外工程项目施工现场的情况下能及时了解和控制预算执行 的进程。这是全面预算管理保障财务集中管理顺利实施的关 键所在，也是企业会计由“记账算账报账”型转变为管理型 的关键所在。六、结论本文基于我国油田
