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1、绩效考核材料绩效考核概述1、绩效考核：求才的工具、得才的手段、知才的尺码、育才的根据、用才的条件、励才的基 础、爱才的前提2、绩效考核知识：目的、意义、原则、作用3、绩效考核的意义：施加压力、不服输、释放潜能、创造效益。从控制的角度：控制：监测/ 检讨/评价；纠偏/反馈/改善4、绩效考核目的：最终目的是实现目标，获得竞争优势。通过纠偏改善技能态度，改善业绩。 直接目的通过检测系统，找出差距。n、绩效考核的作用：加深了解职责与目标，帮助建立伙伴关系。6、绩效考核的八大原则：1)公开：A、考核项目、考核标准明确化、公开化。B、考核程序明确化、公开化。C、 考核责任（奖罚）明确化、公开化。2)客观：
2、A考核方案由人力资源部提出。B、考核标准由用人部门提出。C、考核结果由 财务部出具（业绩指标）3)反馈：八、解释说明评语。B、指出缺点不足。C、肯定成绩进步。D、提出改善意见。4)实用：简介有效，不追求文牍化。5)制度：是一个体系，强调规范，不能今年不考明年考。6)培训：As区分训练原则，视重要程度采取不同培训。B、培训实际方案已经确定，正 要开始。7)差别：考核结果要有差别，且要明显，足以区分不同绩效。8)双向：绩效双方均有责任，部下不合格即主管不合格。7、传统的绩效考核与现代绩效考核的区别：单向与双向；注重行为与注重结果；注重惩罚与 注重改善；主管象法官与主管象教练。8、人事经理和直线经理
3、的职责区分：人事经理：八设计方案。B培训主管。C、监督实施。直 线经理：A、实施评估。B、绩效反馈。C、绩效改善。9、如何评价一个考评系统的有效性：是否有利于公司效益（案例：浪潮、实达）是否有利管 理（消除对立、促进合作），是否考评者和被考评者均愿意接受，是否是越筒单越好。10、绩效考核的循环流程：八、准备阶段：设计项目、制订标准B、实施阶段；绩效评估、反馈 面谈（:、辅导阶段：改善项目、改善方法D、实施改善、检查反馈二、绩效考核的主题谁来考核？谁来进行考评：考评主体的界定、考核主体的选择、考核主体的培训考核的信度与效度、考核的公 正与权威。1、考核主体的界定与选择：考核主体确定的基本原则谁知
4、情况谁考核。1）由直接主管进行考评：原因在于其处于最佳的观察位置、负有挂历的责任（主管的威 信何来）、下属的培训与发展。2）由同事进行评估：人人参与考评，体现民主作风；彼此了解，评价更准确；同事的压 力与竞争是有力的激励因素；督促员工表现更高的绩效；众多观点的集成（综合印象、 技术上简单易行）3）由考评委员会进行考评：A、通常有员工的直接主管和34名其他主管组成，销售员 面对的是：销售经理、财务经理、市场部经理。B、从不同角度，凭事实说话，更真 实公平有效。4）自我评估：如何避免自我高估与低估、研究显示：40%的人将自己放入绩效最好的10%, 其余要不放入“大大超出一般水平25%,要么放入超出
5、一般50%,几乎无人将自己列 入低绩效等级。如何避免个人高估倾向：自评：每个人根据自己的考核表，按照考核 项目对自己打分（设为A）,各部门主管组织相应的人员对被考评者进行考核打分，并 计算平均分（设为B）,按照封闭原理计算最终考核分D=B-|A-B|5）下属对主管进行考评：又称“向上的反馈”，其有助于管理者审视自己的管理风格，发 现潜在的问题，促进管理者改进于发展；必须对考评者进行保密（免遭报复）6）360度考核：上级、下属、同事、客户均填写被考评人的调查问卷，分占不同权数最 后得出结果。不足：费时、费力、费才。优点：全面客观。考评主体的培训1、考核者培训的必要性：项目设计、目标设计、主管态度
6、、主管能力均影响到考核的客观、 公正。2、培训目的：认识考核的作用、了解考核规则、掌握考核要素、把握实际实施方式、统一考 核标准、消除失误偏见3、培训内容：A、企业人事制度讲解；增强考评者的重视程度和对考评工作的责任感。B、考 评基本知识介绍：考核项目及标准、考评用表的使用、考评具体方法及实施流程、实际操 作及注意事项。C、说明考评中的种种误区及防范。4、培训注意事项：A、参加人数20-30人为宜，过多：参与意识减弱、发言机会减少。过少：气氛不热烈，影响培训效果。B、培训时间：标准已制定，考评未开始。培训时间2天为宜。C、培训方式：注意实务，重在操作。（附：某公司考核培训课程表）第一天第二天第
7、三天上午1、人事经理主讲。2、今后人 事考核动态（讲师主讲）A、 能力主义人事考核。B人事考 核的发展趋势C、全体学员一起讨 论。D、事例总评7、本公司人事考核中存在 的问题，分组讨论。8、对 存在的问题提出各种解决 方案。下午3、人事考核的诸原则和技巧。4、本公司的人事考核制度。（人事经理主讲）5、事例研 究一考核实A、解说B、个人6、事例研究面 谈实习A解说。B 分组讨论。9、训练课程解决（人事经 理）A、本公司人事考核中 存在问题的探讨和未来的 发展趋势。B、学员起末总四、绩效考核的内容标准考核什么1、工作态度：纪律性、责任心、促进他人与团队业绩（合作与集体精神）、积极性（工作主动 性）
8、2、工作能力：基本能力：完成任务必备的基本素质；经验能力：需要丰富工作经验与工作积 累能力（是一种内隐的知识，或者说能力有四个组成部分：专业知识、技能知识、工作经 验、体力）3、工作业绩：定性指标、定量指标、工作成绩二效率+效果。A、效率：投入与产出的关系（投 入已定，产出越多越好，产出已定，投入越少越好，主要是自愿的利用）B、效果；指最终 实现的结果，主要是目标的实现。4、考核项目的设定原则：希望有什么样的员工行为指导，就设定什么样的考核项目。要改变员工的行为，先改变考核项目。（案例：）5、如何设定考核内容：工作能力、工作态度、工作成绩6、职位的层级和职位族：纵向：决策层、高层领导、基层管理
9、、普通员工。横向：领导管理 族、研发技术族、专业支持族、职位支持族、市场营销族。7、考核的层次与类别层次层级类别高层（管理）987管理、专业、技术中层（指导监瞥）64现场管理、现场专业、现场技术、事务低层（操作）321操作、辅助、事务8、不同层次人员考核内容的比例管理功能级别管理内容成绩能力态度经营性高级方针、目标战略、远景70%20%10%管理性中级计划、组织、领导、控制50%30%20%执行性初级具体操作10%20%70%9、不同职务类别的考核内容设定：工作成绩考核项目体系：业务人员：销售收入与销售费用；研发人员：有效工时与产出收入；职能人员：管理项目与满意程度。1（）、考评什么确立工作要
10、项1）工作要项：评估考核的第一步工作要项，数量多半因主管而异，68项为宜，主要根 据工作说明书。2）工作要项样表（工作说明书）3）无工作说明书如何确立工作要项：A、将有关职位的职责悉数列出。B、大家确认工作 要项：主管与部属分别先列表，再讨论至相同；主管先拟表，部属提出修正，至彼此 同意；部属先列表，主管提出修正，至彼此同意。4）关键行为法，只对关键行为进行考核：问卷调查先找出关键行为：非考核不可、需要 考核、可考可不考、不用考。11、制订绩效标准考核中最重要的一环：工作要项即该作的事情，绩效标准必须达到的程度。1）绩效标准的原则；期望原则、SMART原则、参与原则。2）绩效标准的八大特征：标
11、准是基于工作而非工作者、标准是可以达成的、标准为人所 知、标准是经过同意而订的、标准要尽可能具体而且可以衡景的、标准是有时间限制 的、标准要形成于文字3）绩效考核标准编制的原则A：客观性原则：公司对应的每一职位都有其客观的工作标 准，所以编制考评标准是要以岗位的特征为依据，此外，不同的职位工作标准不同， 在编制考评标准时必须因地制宜，不能强求一致。B、明确性原则；编制人事考评的 标准要明确具体，即对工作的质量和数量要求、责任的轻重、态度的好坏、业绩髙低 等都有明确的界定和具体的要求，要指标化、定量化，使公司绩效考核标准易于操作。 C、可比性，公司的绩效考核标准要有可比性，即对同一层次、同一职务
12、或同一类别 上的员工的绩效考评标准必须纵向和横向一致，这才具有可比性，考评才能公平、公 正。而对不同级别、不同类别、不同职务的员工，其考评指标应有尽有所差异。D、 可操作性：企业人事考评标准必须具有可操作性，尽景符合实际，绩效考评的标准要 有一定的挑战性，但标准不能定的过髙，最好以员工能通过自己的努力能够达成使员 工感觉到成就感为宜。E、系统性：公司绩效考评是一项系统工程，其目标要具有系 统性，即要涵盖所有的考评要点，也要让各个指标之间不能重复，切忌出现相互矛盾 的地方。4) 谁来制订绩效标准：让部属参与可激励其达成，有较高的教多的工作承诺的三种途径: A、主管先考虑所有因素，暂拟标准，再与部
13、属讨论达成协议。B、部属先暂拟订标准 送与主管，取得同意。C、主管、部属分头拟订标准，相互讨论，最终达成共认识。5) 考核项目比重：多半受人力考核意见及公司文化价值观念影响。考评项目及目的升金晋级加薪奖金业绩工作质10151530工作量1010153020253060勤劳态积极性351010度责任感1051010纪律性55510协调性10551030203040能力专业知识1015100熟练程度3530判断力101050企划力3530折中力5550实践力10105035305()554006) 考核项目举例：业绩平定考核要素与重点评定项目重点观察内容业务达成度是否以公司经营方针为准则，依照计划
14、目标将业务完成，而其 成果的质与量均达到要求标准工作质无论业务处理的过程或其成果均属正确，而可以信赖。工作量研究性理解、判断力企划、计划领导、统御力折中力7） 勤劳态度平定的考评项目与考评重点考证项目积极性热忱责任感纪律性独立性协调性8） 能力考评的项目与重点考评项目重点（观察）见识知识熟练度判断力理解力创意力改善力企划力五、我国绩效考核的偏差1、公司高层管理人员忽视绩效考核2、忽视考评技术（主管色彩浓、客观技术因素太少）3、员工忽视绩效考核（认为是领导的事、旁观）4、绩效考评导向模糊往往出现消极的作用“争功夺利”5、缺少最终评判者（不是考评委员会，而是最髙领导签字）6、考评范围狭窄，明显以偏盖全。7、考评方法不科学8、忽视绩效反馈六、开发和实施考评的步骤1、获取对该系统的支持：高层领导者不支持，注定要失败；评估者、主管不信任；员工不信 任，士气下降，报怨上升。2、选择恰当的
