卫浴项目工程管理_范文

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1、泓域/卫浴项目工程管理卫浴项目工程管理目录第一章 项目背景分析3一、 产业环境分析3二、 产业发展存在的主要问题3三、 必要性分析5第二章 工程管理7一、 工程项目周期及阶段划分7二、 工程项目各阶段主要工作内容7三、 工程项目业主方管理模式10四、 工程项目承发包管理模式18五、 工程项目的特征23六、 工程项目的分类26七、 项目进度控制的工作成果27八、 项目进度控制方法29九、 工作资源估算39十、 工作时间估算45十一、 进度管理过程51十二、 工作定义53十三、 工程项目总投资组成57十四、 建筑安装工程费用项目的组成与计算60十五、 投资偏差分析72十六、 合同价款支付78十七、

2、 招标控制价的编制82十八、 工程量清单编制86第三章 项目基本情况104一、 项目概况104二、 结论分析104第四章 经济收益分析107一、 基本假设及基础参数选取107二、 经济评价财务测算107三、 项目盈利能力分析111四、 财务生存能力分析114五、 偿债能力分析114六、 经济评价结论116第五章 项目规划进度117一、 项目进度安排117二、 项目实施保障措施118第一章 项目背景分析一、 产业环境分析从区域发展的态势来看，国家层面统筹区域协调发展，加快推动京津冀协同发展和长江经济带建设，加大中西部地区基础设施建设，引导产业逐步向内陆地区梯度转移，促进经济发展空间从沿海地区向沿

3、江内陆拓展。同时，以城市群为主体形态的国家区域发展新布局全面展开，辽中南、山东半岛、长江中游、海峡西岸等新的城市群快速崛起，国内地区间经济发展差距将逐步缩小。长三角地区区域一体化进程提速，上海龙头带动作用不断增强，对江苏、浙江等周边区域的“溢出”效应和“虹吸”效应同步显现。江苏省确立“苏南提升、苏中崛起、苏北振兴”区域发展方略，推进宁镇扬、（沪）苏通、锡常泰融合发展，加快建设沿沪宁线、沿江、沿海、沿东陇海线经济带。无锡虽然会面临着区域一体化发展中城市间竞争加剧的挑战，但也可以获得融入国家战略，加快提升区域性中心城市功能的机遇。二、 产业发展存在的主要问题“十三五”时期，我省家电产业已取得长足的

4、发展，但仍存在一些问题，制约了全省家电行业稳健可持续发展。（一）产品结构有待优化冰箱、洗衣机、空调、彩电等“四大件”中，我省生产多为各大家电品牌的中低档产品，附加值较高的家电产品相对于广东、山东等家电大省占比较低。如，“四大件”产量占全国的1/5，但营业收入占比不足1/6、利润占比约1/10；厨电、小家电等其他家电产量及营业收入占比均不足10%，江苏、浙江两省大家电制造虽弱于我省，但得益于小家电占比较高，且市场增长空间大，两省在全国排位上紧跟我省。（二）研发及营销存在短板我国家电行业已经形成以海尔、美的、格力三大集团为龙头的高度集中的产业格局，三大集团在全国范围布局生产基地，由总部综合考量各地

5、生产要素成本及支持政策，分配各基地生产订单。我省作为重要的家电生产基地，价值链中占比较高的研发及营销两头在外，安徽在家电产业发展和结构调整中话语权较弱。近年来，安徽家电企业研发经费投入占销售收入比重在3左右，与全国平均水平相比尚有差距。（三）本地品牌影响力较弱全国家电行业上市公司共60家，广东省21家、约占35%。广东不仅有美的、格力、TCL、科龙等知名品牌，还有万家乐、华帝、万和等成长型品牌。江苏拥有小天鹅、春兰等十多家上市公司。山东拥有海尔、海信、澳柯玛等知名品牌。在市场占有率全国前十的品牌中，我省仅美菱冰箱位居第四位，扬子、荣事达、尊贵等本土品牌影响力相对较弱。（四）核心配套能力不够强我

6、省家电产业零部件配套率已达到60%以上，但智能技术、等离子体技术、变频技术、节能环保技术、新材料与新能源应用、关键零部件升级等核心技术受制于人。控制系统组件、传感系统组件、精密步进（微）电机（马达）、热泵系统组件、高精小型泵阀组件、精密模具制造与成型、物联网通讯模块等智能家电（居）关键核心部件缺乏，高端芯片、智能传感器等长期依赖进口，本地产业链短板明显，核心配套能力不足。（五）要素成本不断攀升随着人口红利的逐渐消失，人力成本已经成为传统制造业的最大软肋。“留人难、结构差、成本高”的现象困扰着我省家电企业，其中“领军型”专业技术人才与“工匠型”产业技能人才尤为缺乏。另外，家电产品成本约80%以上

7、为原材料成本，2020年下半年以来，钢铁、铜铝、能源、塑料等家电主要原材料价格大幅上涨，给冰箱、空调、洗衣机、彩电等原材料成本比重较大的企业经营带来巨大影响。同时，仓储、物流等费用的增加给企业带来不少困扰。三、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服

8、产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。第二章 工程管理一、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工

9、程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。二、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该

10、阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同，获得相关工程建设行政许

11、可，货物采购等。本阶段是战略决策的具体化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大

12、，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理

13、的全过程中必须考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工

14、程项目阶段划分还可以逐级分解。三、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连

15、续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不