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1、龙湖集团培训实施管理办法一、目的为规范和促进集团培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用 为创新，提升员工职业技能少职业素质，使Z适应集团业务发展的需要，特制定本管理办法。2.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。2.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有地 区公司的整体管理职能。2.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线城 市只设一家，负责管理、控股下属的项n公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城 市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。2.4
2、公司：木管理办法所指的公司是指员工所在的公司，可能是集团公司，也可能是某个地区公司。三、培训原则以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。四、适用范围木办法适用集团公司及各地区公司所有培训活动的规划、实施、效果评价。各地区公司卜属 项目公司、物管公司、商业公司等子公司参照此办法另行制定培训实施细则，并报集团公司 人力资源部备案。五、类别与组织龙湖集团为员工提供以下7类的培训。1. 新员工培训：指新进员工在试川期I可须接受的入职培训，包括统一组织的集中培训和各部 门安排的专业培训。统一组织的集中培训rti各公司人力资源部组织，专业培训rh新员工所在 的业务部门组织。1.1统一
3、组织实施的入职培训内容包括：公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况九九公司的经营理念、核心价值观、员工道徳规范和行为准则基本人事制度九安全与质量九职业道德与职业精神九职业生涯规划九 0A系统及成木系统功能简介1. 2由用人部门实施的入职培训内容包括：部门承担的主要职能和责任、规章和制度九九岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导木岗位及木部门常川0A系统及成木系统知识九2. 任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效 率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包扌舌：九小高层管理人员（包括：集团中层以上领导、各地区公司中层以上领导、分公司的副总以 上人员）：
4、管理技能、领导力提升、决策思维能力等；九后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等集团研发、工程、发展人员：项日管理培训、项目团队管理培训、专业技能培训等；九九集团营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训售后服务培训：优质客户服务；九其他行政部门：职业粘神与职业素质入九技术培训、产品培训、岗位业务技能培训山各部门自行组织，报集团人力资源部备案。客八培训（公司的战略性合作伙伴）:龙湖文化、营销策略等九3. 外派培训：因工作需要且没有女排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或 院校所组织的培训。4. 委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请
5、、 经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。学费rh公司垫付，员工毕业取得学历或证巧后凭 相关证明报销部分费用。如员工无法如期毕业或取得证书，费用山计财部在员工工资中扣除。 脱产学习期间发放基本工资，奖金、加班停发。5. 战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、 培养核心竞争能力所需的持续培训接班人培养。6. 文化制度培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在 实行新的管理方法、行为规范。如龙湖员工行为规范、IS09000质量管理体系、人力资源管 理制度等方而的培训。7. 自我发展：公司鼓励员工利用个人业余时间进行与本岗位业务有
6、关联的深造学习，如员工 如期毕业或取得资格证书，可凭相关证明及票据报销一半学费。如财务人员考注册会计师或 中、高级职称等。8培训费用按照不同的类别，rh企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。培训类别 企业承担百分比个人承担百分比1 KA新员工培训100% 2 KSH任职能力/素质培训100% 3 K专项技能/资格培训100% 4 KS 委托培养 30-60% 40-70%5 SK战略性培训80% 20%6 SAH文化制度培训100% 7 K自我发展50% 50%注：K-知识S-技能A/H-态度/习惯六、计划与实施1. 每年12月初由集团公司给出下年必选培训课程标准及培训资源表，各地区
7、公司 根据上述资料及公司实际情况组织制定本公司下年培训计划，经集团人力资源总监审核，总 经理批准后，各地区公司在次年初正式发布并组织执行。2. 计划程序:参见附件培训工作流程3. 费用预算、分配与管理3.1各地区公司在制定年度费用计划时，山各地区公司根据集团公司提供的必选培训课程 标准、培训资源表并结合当地实际情况分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为 年度的培训预算。3. 2预算经与计划财务部沟通协商后，报总经理批准，并将培训计划和预算报公司财务部门 备案。3. 3计划内的培训费用，由各地区公司人力资源部经理批准开支，财务部门担负审核责任。 集团人力资源部监督费用的使用方向和使用效果。3.
8、 4内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费川支出。3. 5费用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务部门、仓ij造性部门的培训优先于 服务部门、事务性部门；中高层、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发 生重大不良事件且因能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。4 .培训实施与监控4. 1根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。4. 2集团人力资源部负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训。4. 3各地区公司为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：参加培训的登记/签到表九获得的各类证书复卬件九获得的各类培训资料目录
9、入参加内部考试试卷及结果。九4. 4培训结束，培训教材应当收归各地区公司人力资源部，充实公司培训资源，并供相关员 工查阅。4. 5计划外培训管理：由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下 程序处理：4. 5. 1涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，各地区公司人力资源部培训专员审核, 报人力资源部经理批准后实施。4. 5. 1. 1属于公司业务急需的，经个人申请，批准后列入培训计划的，费川由公司支付。4. 5. 1.2属于个人发展，但与公司业务相关的，经个人中请批准后，可列入培训计划，费用先 山个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销50%,如公司纟I织的MBA培训。4
10、.5. 1.3与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣，费用由个人支付，公司不予报销，且不得占 用工作吋间。4. 5. 2涉及部门的培训需求和费用，由部门经理提出中请，各地区公司人力资源部培训专员 审核，报人力资源部经理批准后实施。4.5.3涉及公司范围的培训需求和费用，由各地区公司人力资源部培训专员提出中请，报人 力资源部经理批准后实施。七、内部培训资源建设与管理1内部培训资源包括内部培训师、培训教材、培训设施设备、培训经费。2. 内部培训师制度2. 1内部培训师资格与培养2. 1. 1培训师的來源2. 1. 1. 1各级干部：各级干部皆扌H负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承扌I!者；2.
11、 1.1.2业务忖T或技术尖子：各职能部门的业务骨T,技术部门的技术尖子将是员工业务 培训的主要教师来源；2.1.2内部培训师的分类内部培训师分为公司级兼职培训师和部门级培训师。2.1.2. 1公司级兼职培训师凡扌H任集团或各地区公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的培 训师为兼职培训师。公司级兼职培训师由集团人力资源部统一管理。兼职培训师分为培训 师、高级培训师、资深培训师。培训师：主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，做临时培训师期间讲课课时 达10个班次髙级培训师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次30班次以上、 60%以上培训场次学
12、员评价在良等以上。资深培训师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次50班次以上、 80%以上培训场次学员评价在良等以上。2. 1.2.2部门级培训师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和 老员工的业务培训的培训师。部门级培训师由各业务部门管理。2. 1. 2. 3内部培训师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。 培训师以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方而给予一定的优惠和支持。 集团人力资源部每年将为内部培训师不定期的举行“培训师技能训练”，并提供课件开发、 教材编写、课程讲授方而的资源与支持。2.1.3内部培
13、训师的中报：凡中报内部培训师必须填写内部培训师中报表，交集团人力 资源部，山集团人力资源部联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职培 训师。集团每年组织一次评定。2.1.4兼职培训师的奖励：2. 1. 4. 1快乐积分给分办法：部门级培训师 培训师 高级培训师 资深培训师工作时间20 30 40 50非工作时间30 40 50 602. 1. 4. 2培训师可以获得-定金额书籍费，其中培训师为500元/年，高级培训师为800元/ 年，资深培训师为1200元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。2. 2内部培训师职责2.2.1内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受
14、培训而影响本职工作。2. 2. 2内部培训师主要履行以下职责：承担相关的教学任务；X九负责内容的优化、资料的收集，总结木专业领域的管理、操作经验，编写教材和提髙讲授 水平；学习、消化外部培训课程，引入企业；X九本专业领域或本部门的文化制度培训；在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；入九根据培训部门设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训部门的同意。 2.3内部培训师管理2. 3. 1培训师通过内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认其资格。2. 3. 2培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评。2. 3.3集团人力资源部每半年对内部培训师认证一次，不合格
15、的解聘，认为一般的要协助、 督促其提高。高级培训师若一年不上课的，降为培训师，培训师若半年不上课的，自动降为 部门级培训师。2. 3. 4集团人力资源部负责组织培训师的集体学习、提升活动。根据集因人力资源部确定的 课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。2. 3. 5各级领导皆负有培训人才的职责，其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证Z 一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。2.4外聘培训师为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、 专业培训机构的相互交流与合作，集团将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的培训师、专 家來公司进行讲学与授课。2.4.1外聘培训师的來源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高 级管理人才和技术人才。2. 4. 2外聘培训师的审查部门和聘请稈序2.4. 2. 1资格审查2.4. 2. 1. 1技术/业务类培训师：市技术/业务部门和培训部门进行资格宙杳；2.4.2. 1.2管理类培训师：山培训部门和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背 景、从事职位、教学内容、教学水平。2. 4. 2. 2聘请程序凡聘请外部培训师必须由聘请
