《年度规划篇年度HR计划书.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《年度规划篇年度HR计划书.doc（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、集团人力资源20xx年度计划书（20xx.0920xx.12）拟 订：陈涛审 核：批 准：集团办公室2013年9月年度HR计划书目 录第一章 前言3第二章 集团人力资源定位32.1 人力资源发展趋势3 2.2 集团人力资源定位32.3 如何实现该定位4第三章 集团人力资源政策及目标53.1 集团人力资源政策53.2 集团人力资源目标5第四章 20xx年人力资源具体工作计划641 组织机构与权责xx年工作计划642 人力资源规划xx年工作计划743 专业技能评审通道xx年工作计划844 人力资源权限分工管理xx年工作计划945 招聘与人才测评xx年工作计划946 人力资源制度梳理xx年工作计划1
2、247 激励体系xx年工作计划xx48 人力资源团队建设xx年工作计划xx49 人力资源信息化建设xx年工作计划15410 员工关系xx年工作计划 16411 人力资源档案管理xx年工作计划 17412 对子公司人力资源管理的目标17413 其他 17第一章 前言为了确保集团发展战略和年度经营目标的实施，打造一支“务实高效”人力资源团队，切实做好集团人力资源管理工作。未来我们集团人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理为基础，建立集团三维立体人力资源管理模式。人力资源工作要做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。我们将一直朝着目标前进！ 在经历了集团公司内部管理的探索和实践后，我们
3、集团迎来了充满希望也是关系到集团人力资源工作未来发展关键的20xx年。按照集团对人力资源工作的要求和重视可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。而为了配合集团整体的飞跃发展，前段时间我们针对集团整体的人力资源现状进行了详细的调研，形成了指导我部门工作的调研报告。我们对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，准备在20xx年集团高层和全体员工的配合指导下，人力资源工作要有计划（战略性人力资源规划和战术性人力资源计划）、有步骤地全面展开，建立起完善的，最佳的人力资源体系。第二章 集团人力资源定位2.1人力资源发展趋势人力资源管理发展趋势是：u 减少人力资源工作中的事务性操作，使
4、人力资源管理从一般处理行政事件中解脱出来，成为业务伙伴；u 人力资源工作重点转到支持战略性人才管理；u 引进人力资源管理先进运作模式，建立人力资源与业务战略联盟。2.2 集团人力资源定位根据目前集团人力资源状况与人力资源管理现状，为了使目前集团人力资源管理更上一个台阶，满足集团快速发展的需要，缩短现状和最佳实践之间的差距，跟上人力资源管理发展趋势，集团人力资源部门将在三个层面上明确工作定位。u 集团高层的战略伙伴，从集团人力资源规划、人力资源战略管理方面，发挥参谋的角色，推动集团整体业绩提升；u 集团其他职能部门的HR经理，帮助其实现战略目标及提供完整的HR服务；u 集团子公司的HR专业顾问，
5、通过推广HR管理的最佳实践，提高集团人力资源管理水平。 集团人力资源部门工作定位图集团高层的战略伙伴：人力资源部门应该是集团高层的高级参谋，通过建立战略性管理系统，从人力资源管理方面支持集团业务目标的实现。人力资源部门在这一层面上的工作应该强调其战略价值：除对高级管理层提供一般性人力资源报表之外，人力资源部门应该能够提供更有价值的集团范围的人力资源分析数据，如集团人力资源结构分析、人力成本分析、集团能力管理系统等。 集团其他职能部门的HR经理：人力资源部门在这一层面的工作应该强调对集团其他职能部门提供全面的专业人力资源服务，即在充分了解各职能部门人力资源管理需求的基础上，所设计的政策、流程、步
6、骤和管理机制全力支持其实现其战略目标。集团子公司的HR专业顾问：对集团下属公司，集团人力资源部门是提供人力资源管理政策、指导交流工作经验、推广人力资源管理最佳实践的工作中心。集团高层通过人力资源部门对下属公司高层领导班子进行任命、考核，保证集团战略部署在各子公司的贯彻。同时，集团人力资源部门也应该是集团企业文化的推广者，变革的推动者。2.3如何实现该定位2.3.1人力资源管理角色转变 在集团总部层面成立人力资源部,使之更好的成为集团战略伙伴 从公司战略出发，制定支持公司战略的人力资源战略 优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门的需求 建立HR管理信息系统 建立集团三维立体人力资源管理模式，强
7、化集团人力资源组织架构矩阵管理 培训现有人力资源管理专业人员2.3.2以人力资源规划（HRP）为基础，完善人力资源管理体系 建立集团HRP制度，完善和强化集团现有人力资源管理机制 对某些现有的机制需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化 整个体系制度的梳理，细化现有，补充不足 定期对体系执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题 体系的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持2.3.3建立以能力为驱动力的人力资源管理 构建人才测评体系、专业技能评审通道、胜任力素质模型三者相结合的人才评估和人才储备模式，一切以能力为驱动力 确认组织核心能力和各职能部门的专业能力 将能力管理
8、运用到实际的人力资源实践中2.3.4建立人力资源管理信息化系统（e-HR） 规划人力资源信息管理系统，建立操作性强的流程管理 处理全面的人事信息，做到系统安全性和保密性 提供支持高层决策所需的报表和信息数据 实现信息共享和信息查询，实现员工自助服务 建立一套完整的监督体系 实现系统各模块间的集成性2.3.5设计子公司人力资源集权分权管理 设置各级人力资源管理权限 建立人力资源管理数据月报制第三章 集团人力资源政策及目标3.1集团人力资源政策人才是最重要，最宝贵的资源，更新用人观念，广开渠道，以内部培养提升为主，引进专业人才为辅。3.2集团人力资源目标适应集团实施多元化，朝百年老店发展战略的大目
9、标，用最佳人力资源管理体系，吸引、保留和发展优秀人才。 最佳人力资源管理体系：指人才素质最佳，人力资源管理机制最佳，企业文化最佳；第四章 20xx年人力资源具体工作计划41组织机构与权责xx年工作计划完善清晰科学的组织机构能够促进集团战略计划的顺利实施，指导集团人员的工作方向是非常重要的，设立项目小组及结合集团的战略发展规划来规划集团公司的各级机构(股东会,董事会,专业委员会,总裁会等)；对人力资源部门进行调整，完善职能建设。按照现代人力资源管理的职能要求，对集团现有人力资源部门进行结构性调整，建立完整的、适应现代企业人力资源管理要求的人力资源管理部。 对集团总部及各子公司人力资源现状进行全面
10、的调研；内容包括：人力资源理念、人力资源发展战略或政策、人力资源工作的定位、人力资源工作人员的技能素质评估、人力资源管理能力、人力资源管理体系与各类机制等。时间段：2013年8月25日前完成工作结果输出：形成XX集团人力资源调研报告 协助集团项目小组拟定集团总部机构层次及职责。 拟定在集团总部层面成立人力资源部的方案，并在2013年11月30日前上报集团高层审批。时间段：2013年11月30日前完成工作结果输出：体制建设项目小组上报集团的组织架构。 集团（董事会）人力资源专业委员会-集团总部人力资源部各子公司办公室人力资源岗位三维立体人力资源管理模式初步形成，完善各层机构或岗位职责及权限分工。
11、时间段：20xx年1月15日前完成工作结果输出：集团人力资源部组织架构图、定岗、定编、人员配置等管理资料42人力资源规划xx年工作计划长期以来，集团没有制定人力资源规划，只依赖于传统的经验而缺乏客观性。制定和实施人力资源规划可以克服集团中人员富余和短缺的困境。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。由于进行人力资源规划需要大量的人力资源统计基础数据为支持，所以我们准备先从夯实基础做起。完成时间工作事项/安排达成目标/工作结果201
12、3年7月下旬调查集团现有人力资源数据统计工作的质量、项目及内容。解析人力资源数据统计工作的不足点及需要完善的地方2013年8月中旬针对调查中出现的问题，规范集团人力资源数据统计（规范项目名称、名称的定义、计算公式、口径、统计频率等）制定出集团人力资源数据统计管理规定文件并讨论修正2013年8月中旬规范人力资源成本构成口径、方式方法及各成本数据收集途径的统一界定制定出人力资源成本构成管理规定文件并讨论修正2013年8月中/下旬根据调研情况拟订集团的人力资源规划工作计划制定出XX集团人力资源三年规划工作计划文件并讨论修正2013年8月中/下旬规范和指导团队学习怎么进行人力资源数据的分析工作制定出X
13、X集团*年人力资源情况分析样板并组织学习和讨论2013年9月上旬对集团全体人力资源岗位工作人员进行集团人力资源数据统计管理规定文件的培训和讲解说明使集团所有人力资源岗位的工作人员对数据统计在全方面达成共识2013年9月中旬从年度层面及项目层面分解和细化XX集团人力资源三年规划工作计划分解出XX集团年度人力资源计划书和XX集团人力资源各项目计划书2013年9月中/下旬按照集团人力资源数据统计管理规定修改集团人力资源月报（Excel表）中的内容，并收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要求各子公司8月份的人力资源数据统计工作符合规定的要求20xx年1月中旬按规定要求统计汇总2013年度集团人力资源数据并形成分析报告 制定出XX集团2013年人力资源情况分析人力资源规划xx年计划表43专业技能评审通道xx年工作计划为了加强高层次专业技术人才队伍建设，提高员工工作的热情，探索建立以技术能力和工作实绩为导向，不唯身份、不唯职称、不唯学历、不唯资历的技能评价新机制。促进优秀人才脱颖而出，充分调动专业技术人才为集团发展争创业绩的主动性和积极性，开拓集团新的晋升途径，与集团原有的行政级别管理通道形成相呼应的“管理”与“技术”的双通道
