2022最新供应链管理办法

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1、供应链管理办法第一篇：供应链管理办法 供应链管理办法 第一章 总则 第一条 为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条 本办法适用于公司及控股子公司。 第三条 组织机构 1、 经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、合格供应商名录的审批。 2、 营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、合格供应商名录的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、 产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供

2、应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责投标设备成本的核算、批准，负责采购预算变更（金额增加）的批准。 4、 销售负责项目土建成本的核算，投标报价成本的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、 资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。 6、 风险控制中心负责相关制度的拟定，负责合格供应商名录的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条 岗位职责 1、 谈判人 1） 负责供应商准入谈判； 2

3、） 按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3） 在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、 主设计师 1） 项目投标阶段，负责投标设备成本核算； 2） 项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整投标设备成本； 3） 完成项目采购预算的导入。 3、 大项目经理 1） 负责项目土建成本的核算； 2） 负责审核投标设备成本。 4、 工程项目经理 1） 负责拟定项目设备进场计划； 2） 负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条 供应链管理原则 1、 能够与厂家直接签署的杜绝从分销商采购。 2、 设备采购不得

4、超出合格供应商名录范围，如有特殊情况需要超范围采购的，必须在投标前由大项目经理向产品负责人提出申请，由谈判人组织完成供应商准入谈判。 3、 土建施工类的采购不得超出公司定额标准，如有特殊情况超出的，原则上采用招标方式确定供应商。土建及安装调试必须进行决算后方可支付剩余款项。 4、 战略合作类项目、子系统分包按照“背对背”原则付款。 5、 设备采购与其他业务不得合并采购。 第二章 工作流程 第六条 供应商开发 1、 产品部门根据产品线技术需求及设备选型的结果提出候选供应商名单，经产品部门负责人批准后，谈判人组织供应商准入谈判； 2、 销售根据项目需求提出候选供应商名单，经产品部门负责人批准后，产

5、品部门组织产品验证，验证通过后，谈判人组织供应商准入谈判； 3、 鼓励公司员工推荐优秀供应商，经产品部门负责人批准后，产品部门组织产品验证，验证通过后，谈判人组织供应商准入谈判。 第七条 谈判小组的组成 谈判小组按产品类型进行分组，由主谈判人作为组长，产品部门负责人及相关人员作为小组成员。谈判小组成员不能少于三人，且人数为单数。 第八条 谈判方式 谈判一般采取邀标、招标或竞争性谈判的方式，特殊情况可以采用单一来源采购。 采用单一来源采购方式的，必须经产品部门负责人批准后，报营销委员会审批。 第九条 邀标方式 此方式主要用于合格供应商价格下浮及商务条款优化的谈判。 1、 向合格供应商发出邀请函，

6、供应商应在5个工作日内应标并填报供应商信息表； 2、 成立谈判小组； 3、 谈判小组成员填写供应商考核表，根据考核综合评分，确定供应商的属性，报产品部门负责人审批； 4、 谈判小组将审批结果及相关资料提交风险控制管理中心。 第十条 招标方式 1、 产品部门负责编写招标文件技术部分，谈判人负责拟定商务条款。 2、 成立评标小组，评标小组的组成与谈判小组要求一致。 3、 在公司招标平台上发出招标公告及招标文件。 4、 供应商在十个工作日内，提交投标文件。 5、 投标供应商不得少于三家，不足三家的，经产品部门负责人批准后转入竞争性谈判方式。 6、 评标工作要求在一个工作日内完成，采购金额较大或技术情

7、况复杂的，可适当延长。 7、 评标小组成员填写供应商考核表，根据考核综合评分，确定供应商的属性，报产品部门负责人审批。 8、 评标小组将审批结果及相关资料提交风险控制管理中心。 第十一条 单一来源采购方式 1、 产品部门填写单一来源采购申请表，制定单一来源采购谈判计划。 2、 经产品部门负责人批准后，报营销委员会审批。 3、 产品部门向供应商发出单一来源采购邀请函，供应商应在3个工作日内应标并填报供应商信息表。 4、 成立谈判小组； 5、 谈判小组成员填写供应商考核表，根据考核综合评分，确定供应商的属性，报产品部门负责人审批； 6、 谈判小组将审批结果及相关资料提交风险控制管理中心。 第十二条

8、 供应商的属性划分 A类：首选供应商，建立公司层面长期合作的产品供应商； B类：备选供应商，一定范围内存在合作关系的产品供应商； C类：合作供应商，个别项目存在合作关系的产品供应商。 第十三条 采购分配原则 1、 A类供应商为公司首选合作供应商，年度采购量约占公司同类产品采购总量的70%： 2、 B类供应商为公司备选合作供应商，年度采购量约占公司同类产品采购总量的30%。 第十四条 供应商资质要求 1、 具有独立法人资格，提供营业执照、税务登记证、组织机构代码证等相关证件； 2、 具有与供货规模相一致的经营规模及资金实力； 3、 了解我公司的生产经营情况和采购需求； 4、 供应商必须服从公司的

9、管理，严格遵守公司各项规章制度； 5、 供应商应具有熟悉供货物资的业务人员，确保供应物资符合采购要求； 6、 供应商必须严格遵守商业操守。 第十五条 供应商考核 考核原则：量化考评，公平竞争，优胜劣汰 1、 由相关产品部门负责组织，销售、风险控制管理中心等组成供应商考核评价小组； 2、 考核评价小组对供应商产品的质量、价格、供货时间、服务等做出综合评价，原则上每年不得少于一次； 3、 考核得分90分及以上的为A类，考核得分在70分-89分之间的为B类，考核得分在60分-69分之间的为C类，考核得分在60分以下的，不得列入合格供应商名录。 4、 风险控制管理中心负责汇总考核评价结果，报营销委员会

10、审核，提交经营委员会批准。 第三章 发布机制 第十六条 供应商名录更新 1、 谈判人将谈判结果提交产品部门负责人批准后，产品部门相关人员汇总后提交风险控制管理中心； 2、 风险控制管理中心负责更新合格供应商名录，提交营销委员会审核，通过后上报经营委员会批准。 3、 风险控制管理中心负责发布合格供应商名录。 第十七条 销售指导价发布 1、 产品部门负责拟定自有产品的销售指导价，经产品部门负责人批准后，发布至经本产品部门认证的主设计师； 2、 谈判人负责拟定外购产品的销售指导价，经产品部门负责人批准后，发布至经本产品部门认证的主设计师； 3、 主设计师跟据以上销售指导价核算项目投标设备成本； 4、

11、 大项目经理按照投标设备成本测算的项目利润低于公司要求的，可以提出申请，由销售负责人与产品部门负责人协商确定投标报价。 第四章 奖惩措施 第十八条 对于谈判人及谈判小组成员，按照采购成本节约额的一定比例发放采购节约奖金。采购成本节约额以当期执行的供应商名录中的采购价格与实际采购价格的差额乘以当月采购下单量综合计算。奖金发放的比例暂定为10%。 第十九条 产品部门以外的人员向公司推荐供应商的，经准入评审确定为合格供应商的，自纳入合格供应商名录之日起一年内，有权参加采购节约奖金的分配。 第二十条 采购节约奖金按月发放，由谈判人负责计算、分配，金额由风险控制管理中心负责审核，分配方案报营销委员会备案

12、。 第二十一条 对于相关人员未能履行职责，影响项目按期交付的，将按照六时点工作法的规定进行处罚。风险控制管理中心负责拟定处罚意见，报营销委员会批准后执行。 第五章 其他 第二十二条 风险控制管理中心负责组织相关部门完成月度采购情况分析报告，经营销委员会审核后，向经营委员会报告。 第二十三条 本办法由经营管理委员会批准后实施，由营销管理委员会负责解释。 第二篇：【供应链管理案例】苹果供应链管理 苹果供应链管理 (2022年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益 近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPh

13、one、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2022年已位列第55位。 苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。 然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够

14、通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2022全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。 作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。 供应链的极简主义 苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。 简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。 为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措