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1、 任金鸿任金鸿 8 8月月1 12 2日日 工程、设计、招采、成本宣讲1房地产开发不是高科技行业房地产开发不是高科技行业, ,但却是一个非常复杂的系统但却是一个非常复杂的系统. .原因有三：原因有三：1 1、生产周期长；、生产周期长；2 2、涉及专业多、涉及专业多 3 3、政府监管多、政府监管多. .没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾尾, ,更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂. .房地产开发企业的运作问题房地产开发企业的运作问题, ,主要是由于缺乏系主要是由于缺乏系统的管理角度统的管理角度, ,从而在系统层面
2、出了问题从而在系统层面出了问题, ,这样就这样就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔接需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔接等系统手段解决等系统手段解决. .流程解决局部运行问题流程解决局部运行问题, ,系统才系统才能解决整体运作问题能解决整体运作问题. .盲人摸象盲人摸象? ?22系统创新系统创新 : : 根据近二十年对房地产开发行业的根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结实践、思考与总结, ,我们提出了我们提出了 管控链管控链 、价值链、价值链和供应链和供应链 为三条主线的房地产企业专业操作系为三条主线的房地产企业专业操作系统统. .这是开发商企业运作必须具备的视野与能力这
3、是开发商企业运作必须具备的视野与能力. .这是实现精细化管理的基础这是实现精细化管理的基础房地产企业本质上不是做专业技术工作的房地产企业本质上不是做专业技术工作的, ,它是各专业资源的系统集合者它是各专业资源的系统集合者. .从从某个专业或流程去理解房地产开发某个专业或流程去理解房地产开发, ,无异于盲人摸象无异于盲人摸象. .标杆企业可以操作标杆企业可以操作100100多个项目多个项目, ,忙而不忙而不乱乱. .而一些企业操作几个项目而一些企业操作几个项目, ,就四脚朝就四脚朝天天. .差距就在系统集合能力上差距就在系统集合能力上. .创建并创建并完善企业的操作系统完善企业的操作系统3案例：
4、万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展,结果大相径结果大相径庭庭.第一次是在第一次是在9293年年,一下子将房地产业务扩张到十几个城市一下子将房地产业务扩张到十几个城市.结果是彻底失败结果是彻底失败.原因是什么？不是没有好项目原因是什么？不是没有好项目,不是没有市场机不是没有市场机会会,而是专业化管理跟不上而是专业化管理跟不上.一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时,它就缺它就缺失一种发展的基础失一种发展的基础.市场告诉万科市场告诉万科,为了发展为了发展,必须搭建操作管理必须搭建操作管理系统系
5、统,突破管理瓶颈突破管理瓶颈.当年当年5 5个项目运作时个项目运作时, ,万科为找万科为找合格的总经理发愁；今天合格的总经理发愁；今天100100多个项目运作时多个项目运作时, ,万科的管理万科的管理队伍仍然绰绰有余队伍仍然绰绰有余. .在第二次扩张中在第二次扩张中, ,万科的全国市场占有率顺利提升：万科的全国市场占有率顺利提升：20052005年为年为0.94%0.94%、20062006年年为为1.25%1.25%、在、在20072007年为年为2.07%,20082.07%,2008年提升到年提升到2.34%.20122.34%.2012年达到年达到4%.4%.在在9595年年, ,万科
6、就提出了专业化的道路万科就提出了专业化的道路. .并用了长达十年的时间来完成第一次并用了长达十年的时间来完成第一次专业化专业化, ,搭建自己的操作管理系统搭建自己的操作管理系统, ,为为其顺应市场集中的趋势其顺应市场集中的趋势, ,布局全国市场布局全国市场, ,扩大市场份额奠定了坚实的基础扩大市场份额奠定了坚实的基础. .4 作为一个复杂的系统,房地产开发需要各专业的有效链接和配合.基于此理解,我们研发了以管控连、价值链和供应链为三条主线的房地产企业操作系统.我们研发的操作系统及创新我们研发的操作系统及创新资源配置资源配置 项目决策项目决策 项目策划项目策划 设计管理设计管理 工程管理工程管理
7、 销售管理销售管理 客户管理客户管理产品定位产品定位产品实现产品实现产品生产产品生产产品设计产品设计客户开发客户开发产出控制产出控制投入控制投入控制运营保障运营保障管理链：管理链：组织管控系统组织管控系统 价值链：价值链：项目运营系统项目运营系统供应链：供应链：外包管理系统外包管理系统成果评审成果评审合同履约管理合同履约管理外包策略外包策略采购管理采购管理架构管理架构管理计划管理计划管理成本管理成本管理执行力管理执行力管理基础基础平台平台手段手段外包工作任务书外包工作任务书人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理人力保障人力保障资金保障资金保障5企业管控创新企业管控创新: :开发商的基础管控系
8、统开发商的基础管控系统管控系统的风险：管不好组织管控系统的风险：管不好组织, ,管不好人管不好人, ,管不好钱管不好钱, ,管不好任务管不好任务, ,管不好投入管不好投入, , 管不好产出管不好产出. .好项目没有好结果好项目没有好结果专业化的资源配置：专业化的资源配置：管好组织管好组织架构管理架构管理人力资源管理人力资源管理专业化的人力保障：专业化的人力保障：管好人员管好人员专业化的运营保障：专业化的运营保障：管好资金管好资金财务管理财务管理专业化的运营管理：专业化的运营管理：管好任务管好任务计划管理计划管理专业化的投入控制：专业化的投入控制：管好投入管好投入专业化的产出控制：专业化的产出控
9、制：管好产出管好产出成本管理成本管理执行力管理执行力管理64/27/20226架构管理架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方企业的管理架构是企业内部资源配置的方式式,它对企业能否适应市场它对企业能否适应市场,能否发挥效率能否发挥效率,能否节约成本起着决定性的作用能否节约成本起着决定性的作用.房地产企业的管理架构五花八门房地产企业的管理架构五花八门,从几个部门到从几个部门到 几十个部门几十个部门,房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？问题：开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理问题：开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理, ,职责不清职
10、责不清, ,扯皮推诿扯皮推诿, ,四处救火四处救火, ,效率低下效率低下, , 管理成本高企等问题管理成本高企等问题. .怎么解决这些问题？用结果为导向的管理架构怎么解决这些问题？用结果为导向的管理架构, ,取代分工为基础取代分工为基础 的管理架构的管理架构. . 77案例讨论：选择哪一个架构案例讨论：选择哪一个架构？公司高层公司高层预预算算部部前前期期部部合合同同部部价价格格部部项项目目部部 设设计计部部营营销销部部人人事事部部总总经经办办财财务务部部法法务务部部项项目目部部项项目目部部公司高层公司高层项目部项目部项目部项目部项目部项目部综合管理部综合管理部财务管理部财务管理部营销管理部营销
11、管理部工程管理部工程管理部产品研发部产品研发部定定位位研研发发设设计计采采购购技技术术监监控控策策划划销销售售客客服服核核算算资资金金收收支支行行政政人人事事总总工工办办四四百百米米接接力力, ,四四个个人人跑跑快快？还还是是十十个个人人跑跑快快？前前期期成本管理部成本管理部目目标标动动态态结结算算8计划管理部计划管理部计计划划战战略略8创新点创新点：以专业优化组合为基础的：以专业优化组合为基础的 资源配置与架构管理系统资源配置与架构管理系统合理授权合理授权定岗定编定岗定编工作清单工作清单 组合专业组合专业 管理架构管理架构开开发发职职能能梳梳理理开开发发职职能能组组合合部门分工部门分工岗位职
12、责岗位职责工作权限工作权限职职务务关关系系规规定定部部门门职职能能细细分分部部门门工工作作接接口口岗岗位位责责任任细细分分审审批批权权限限与与流流程程重重大大事事项项决决策策很多开发商将架构管理仅仅理很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图解为架构图 + + 岗位职责岗位职责, ,这在这在操作层面是远远不够的操作层面是远远不够的. .9架构管理的关键点：架构管理的关键点：用结果为导向的管理架构用结果为导向的管理架构, ,取代分工为基础的管取代分工为基础的管理架构理架构. .按职能划分部门按职能划分部门, ,撤销设计部撤销设计部, ,建立产品研发部建立产品研发部 建立主管计划的管理部门建立主管计划的
13、管理部门 将部门职能细化成工作清单将部门职能细化成工作清单, ,并搭接好部门接并搭接好部门接口口 根据细化的工作清单定岗定编根据细化的工作清单定岗定编 通过授权通过授权, ,将完成工作的必要权力授予责任人将完成工作的必要权力授予责任人 建立集体决策的机制建立集体决策的机制, ,避免业务决策权力过于避免业务决策权力过于集中集中10缺乏计划运营管理系统缺乏计划运营管理系统走到哪儿黑走到哪儿黑 走到哪儿歇走到哪儿歇三拍计划三拍计划 拍脑袋拍脑袋 拍胸脯拍胸脯 拍大腿拍大腿眉毛胡子一把抓眉毛胡子一把抓 碰到什么解决什么碰到什么解决什么谁影响自己不知道谁影响自己不知道 自己影响谁也不知道自己影响谁也不知
14、道各部门之间信息不对称各部门之间信息不对称给自己留足时间给自己留足时间我尽力了我尽力了, ,反正我也没闲着反正我也没闲着只有工程部最着急只有工程部最着急开发商计划管理中普遍存在的问题开发商计划管理中普遍存在的问题11开发商计划管理现状开发商计划管理现状12n很多开发商总是抱怨很多开发商总是抱怨计划赶不上变化计划赶不上变化,因而放弃了计划管理因而放弃了计划管理.n很多房地产公司有计划很多房地产公司有计划 ,但没有计划管理但没有计划管理,更不系统更不系统.n没有设置专门的部门来做计划管理没有设置专门的部门来做计划管理,没有人检查问责没有人检查问责 ！n没有考核的计划是无法有效执行的计划没有考核的计
15、划是无法有效执行的计划.12计划管理是项目运营的主要管理手段计划管理是项目运营的主要管理手段. .计划管理有四个方面的意义：计划管理有四个方面的意义：1 1、运营系统的构建、运营系统的构建 房地产开发工作头绪繁杂房地产开发工作头绪繁杂, ,接接口千头万绪口千头万绪, ,只有通过计划只有通过计划, ,才能将才能将这些工作这些工作, ,沿着项目开发的主线沿着项目开发的主线, ,构构建成一个系统建成一个系统, ,使之能够顺畅运转使之能够顺畅运转, ,协调配合协调配合, ,并防范系统性风险并防范系统性风险. .2 2、目标管理的基础、目标管理的基础 大部分开发企业仍没有摆脱大部分开发企业仍没有摆脱人盯
16、人的原始管理方式人盯人的原始管理方式, ,既使管理既使管理人员劳累不堪人员劳累不堪, ,也使管理顾此失彼也使管理顾此失彼. .只有通过计划只有通过计划, ,才能奠定目标管才能奠定目标管理的基础理的基础, ,使每个人主动的工作使每个人主动的工作. .3 3、工作进度的管理、工作进度的管理 房地产开发周期长房地产开发周期长, ,周转慢周转慢, ,只有通过计划只有通过计划, ,才能加强各项工才能加强各项工作的进度管理作的进度管理, ,提高项目周转速提高项目周转速度和资金使用的效率度和资金使用的效率. .4、绩效考核的标准、绩效考核的标准 只有将计划作为绩效考核的标只有将计划作为绩效考核的标准准,考核的指标才可能量化考核的指标才可能量化.计划管理是精细化管理的手段与保证计划管理是精细化管理的手段与保证13很多开发商总是抱怨很多开发商总是抱怨 计划赶不上变化计划赶不上变化,因而放弃了计划管理因而放弃了计划管理. . 计划赶不上计划赶不上变化变化 大致由于两个原因造成大致由于两个原因造成, ,第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上际上, ,缺失完善的计
