团队建设和领导力

《团队建设和领导力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队建设和领导力（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、部门经理部门经理团队作风与领导力建设团队作风与领导力建设Team Building德鲁克说：德鲁克说：管理者的工作是透过他人以完成工管理者的工作是透过他人以完成工作作.To get Things done through the people!To get thigs done : 就是计划、组织、控制！就是计划、组织、控制！ through the pcople：即是您的部下把工作做好！：即是您的部下把工作做好！领导力就是影响力领导力就是影响力,影响力来自于您平时与下属影响力来自于您平时与下属互动的结果互动的结果,领导力能帮您发挥更大的管理绩效领导力能帮您发挥更大的管理绩效.发挥领导力发挥领

2、导力部下能一致地朝您带领的方向前进部下能一致地朝您带领的方向前进部下对自己的工作有强烈的意愿及部下对自己的工作有强烈的意愿及 发挥潜在的能力发挥潜在的能力团队精神团队精神团队合作团队合作部下愿意挑战高难度目标部下愿意挑战高难度目标高效领导力的特征高效领导力的特征领导的类型领导的类型放任型：放任型的主管不关心与部下的人际放任型：放任型的主管不关心与部下的人际,也不关心公司的业绩也不关心公司的业绩,他他 们一切交由部下处理们一切交由部下处理.溢情型：温情型的主管一味地注重与部下的人际关系溢情型：温情型的主管一味地注重与部下的人际关系,为了维持良好的为了维持良好的 人际关系人际关系,他们对部下往往不

3、会采取严格的要求及控制他们对部下往往不会采取严格的要求及控制,决定决定 事情都会征得部下的同意事情都会征得部下的同意.专制型：专制型的主管一切以目标达成为导向专制型：专制型的主管一切以目标达成为导向,他们严格地控制部下的他们严格地控制部下的 一举一动一举一动,所有的事情都要由自己亲自下达行动指示所有的事情都要由自己亲自下达行动指示,唯恐下唯恐下 属犯下任何错误属犯下任何错误中庸型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视中庸型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视,但他们为了取得二者但他们为了取得二者 的平衡的平衡,往往采取妥协折衷的办法往往采取妥协折衷的办法,而未能发挥部门最大的力而未能发挥部门最大

4、的力 量量.整合型：整合型的主管透过管理技巧及领导能力的充分发挥整合型：整合型的主管透过管理技巧及领导能力的充分发挥,他能兼顾人他能兼顾人 际与绩效际与绩效,使二者相辅相成使二者相辅相成,都发挥了最大的效用都发挥了最大的效用.部门团队的定义n部门团队就是由经理和员工组成一个部门,他们合理利用每一个成员的技巧与才能,一起工作,解决问题,达到工作目标.团 队 的 目 标n 为一特定问题建立n 也可以为实现长期目标而设立团 队 作 风 团队作风是由管理层制定的一系列新的行为标准,它描述了我们如何通过共同工作去达到目标,象团队那样一起工作,可以使我们超过现有的成绩,达到更高的标准.团队作风有七项原则：

5、团队作风有七项原则： 1. 1. 注重整体利益注重整体利益 2. 2. 群策群力群策群力 3. 3. 在确认团队贡献的同在确认团队贡献的同时时, ,肯定个人成绩肯定个人成绩. . 4. 4. 寻求并利用差异与争寻求并利用差异与争论论, ,去寻求整体和顾去寻求整体和顾 客的利益客的利益. . 5. 5. 通过相互信任和坦率通过相互信任和坦率的沟通的沟通, ,去正视问题去正视问题, , 解决问题解决问题. . 6. 6. 积极聆听他人意见积极聆听他人意见, ,主主动与每一个人沟通动与每一个人沟通, , 保持言行一致保持言行一致. . 7. 7. 百分之百的支持决定百分之百的支持决定. .团队合作的

6、好处：团队合作的好处： 对于团队：对于团队： 提出新的观点和看法提出新的观点和看法 作出高质量的决定作出高质量的决定 更好地解决问题更好地解决问题 顺利地进行改革顺利地进行改革 提高下属的满意程度提高下属的满意程度团队合作的好处：团队合作的好处： 对于个人：对于个人：对于个人：对于个人： 接受新的挑战接受新的挑战接受新的挑战接受新的挑战 更好地利用自己的才华与能力更好地利用自己的才华与能力更好地利用自己的才华与能力更好地利用自己的才华与能力 有利于成长和学习有利于成长和学习有利于成长和学习有利于成长和学习 更多地分享公司的成绩更多地分享公司的成绩更多地分享公司的成绩更多地分享公司的成绩 作为团

7、队的一部分而得到激励作为团队的一部分而得到激励作为团队的一部分而得到激励作为团队的一部分而得到激励 更好地决定关系到自身利益的问题更好地决定关系到自身利益的问题更好地决定关系到自身利益的问题更好地决定关系到自身利益的问题1.1.发言权发言权2.2.聆听团队其他成员的看法聆听团队其他成员的看法3.3.参与讨论参与讨论4.4.自由发表个人见解自由发表个人见解5.5.有时可以保持沉默有时可以保持沉默6.6.改变个人决定改变个人决定7.7.不必担心因犯错误而遭到批评不必担心因犯错误而遭到批评8.8.对团队制度发表意见对团队制度发表意见9.9.协助确定自己在团队中的角色协助确定自己在团队中的角色10.1

8、0.当准备工作不充分时当准备工作不充分时, ,可以拒绝承担职责可以拒绝承担职责. .11.11.当团队完成任务后当团队完成任务后, ,可以了解结果可以了解结果. .12.12.如果自己的权利受到侵犯或忽视如果自己的权利受到侵犯或忽视, ,可以提出申诉可以提出申诉. .团队成员的权力团队成员的权力团队成员的职责团队成员的职责 恰当地表达不同意见恰当地表达不同意见 支持团队决定支持团队决定 熟悉其他成员熟悉其他成员 尊重别人的不同看法尊重别人的不同看法 时刻尊重他人的权利时刻尊重他人的权利 当别人讲话时当别人讲话时, ,请仔细聆听请仔细聆听. . 重视他人的观点重视他人的观点 积极参与积极参与 发

9、扬团队精神发扬团队精神 承担团队工作承担团队工作 准确、及时地完成任务准确、及时地完成任务 不断改进团队运作技巧不断改进团队运作技巧部门团队如何做出好的决策部门团队如何做出好的决策n对团队出现的问题或情况达成一致意见n回顾团队有关这个问题的目标与规则找到所有可能的解决方案n确定各个方案的积极方面和消极方面,与所有团队成员坦率的讨论这个问题n选择团队成员一致同意的解决方案部门团队建立的三个阶段部门团队建立的三个阶段G 寻求阶段寻求阶段 G 探索阶段探索阶段 G 联盟阶段联盟阶段 寻求寻求 - -部门发展的第一个阶部门发展的第一个阶段段%重重重重 点点点点%它发生在部门刚形成时或有部门成员离开或加

10、入时它发生在部门刚形成时或有部门成员离开或加入时它发生在部门刚形成时或有部门成员离开或加入时它发生在部门刚形成时或有部门成员离开或加入时. . . .%部门成员有很高的期望部门成员有很高的期望部门成员有很高的期望部门成员有很高的期望, , , ,但觉得有些焦虑但觉得有些焦虑但觉得有些焦虑但觉得有些焦虑. . . .%权力和对组织结构中角色、职责、权力的认识在此权力和对组织结构中角色、职责、权力的认识在此权力和对组织结构中角色、职责、权力的认识在此权力和对组织结构中角色、职责、权力的认识在此时很重要时很重要时很重要时很重要. . . .%部门成员觉得必须为自己找一个角色并发展自己部门成员觉得必须

11、为自己找一个角色并发展自己部门成员觉得必须为自己找一个角色并发展自己部门成员觉得必须为自己找一个角色并发展自己. . . .%部门小集团成员会试探领导人的权力与组织的结构部门小集团成员会试探领导人的权力与组织的结构部门小集团成员会试探领导人的权力与组织的结构部门小集团成员会试探领导人的权力与组织的结构. . . .%特征是士气高昂但生产力低特征是士气高昂但生产力低特征是士气高昂但生产力低特征是士气高昂但生产力低. . . .探索探索部门发展的第二个阶段部门发展的第二个阶段%重重重重 点点点点% 它发生在部门目标已经确立后它发生在部门目标已经确立后它发生在部门目标已经确立后它发生在部门目标已经确

12、立后. . . .%在这个阶段应该确立部门的运作方式在这个阶段应该确立部门的运作方式在这个阶段应该确立部门的运作方式在这个阶段应该确立部门的运作方式. . . .%部门成员学习如何与其他人一起工作部门成员学习如何与其他人一起工作部门成员学习如何与其他人一起工作部门成员学习如何与其他人一起工作. . . .%部门成员可能为争取支配权而起冲突部门成员可能为争取支配权而起冲突部门成员可能为争取支配权而起冲突部门成员可能为争取支配权而起冲突. . . .%部门内可能建立小集团并彼此竞争部门内可能建立小集团并彼此竞争部门内可能建立小集团并彼此竞争部门内可能建立小集团并彼此竞争. . . . %特征是士气

13、低落及中等的生产力特征是士气低落及中等的生产力特征是士气低落及中等的生产力特征是士气低落及中等的生产力. . . .联盟联盟部门发展的第三个阶段部门发展的第三个阶段%重重 点点%发生在部门达成他们朝向完成目标的第一个目标后发生在部门达成他们朝向完成目标的第一个目标后. .%部门所有成员贡献个人专长以达成共同的目标部门所有成员贡献个人专长以达成共同的目标. .%部门形成自己独特的个性部门形成自己独特的个性, ,并在达成决策方面变得很有效率并在达成决策方面变得很有效率. .%部门成员已建立对彼此的信任部门成员已建立对彼此的信任. .%特征是士气高与生产力高特征是士气高与生产力高. .部门下属成员的

14、主动性层面部门下属成员的主动性层面 等待指示等待指示 询问该做什么询问该做什么 建议采取行动建议采取行动 采取行动采取行动, ,立即汇报立即汇报. . 立即采取行动立即采取行动, ,定期汇报定期汇报. .等待指示等待指示主动性的第一阶段主动性的第一阶段%重点重点%处在第一阶段的部门下属完全听从处在第一阶段的部门下属完全听从部门经理的指示部门经理的指示. .%部门经理需要立刻仔细地追踪下属部门经理需要立刻仔细地追踪下属工作业绩以确定工作是否正工作业绩以确定工作是否正%确地完成确地完成. .%要立刻给予鼓励与正面的回馈要立刻给予鼓励与正面的回馈. .%常在部门发展的第一个阶段寻求常在部门发展的第一

15、个阶段寻求阶段发生阶段发生. . 询问该做什么询问该做什么主动性的第二个阶段主动性的第二个阶段%重重 点点%处在第二阶段的部门下属完全听从处在第二阶段的部门下属完全听从部门经理的指示部门经理的指示, ,工作做完时工作做完时, ,下属下属会汇报并询问下一个工作会汇报并询问下一个工作. .%需要立刻对下属的工作做追踪需要立刻对下属的工作做追踪. .%要立即给予下属鼓励与正面的回馈要立即给予下属鼓励与正面的回馈. . %常在部门团队发展的第一与第二阶常在部门团队发展的第一与第二阶段发生段发生. .建议采取行动建议采取行动主动性的第三个阶段主动性的第三个阶段%重重 点点%处在第三阶段的部门下属完全听从

16、处在第三阶段的部门下属完全听从部门经理的指示部门经理的指示, ,但会用经验评估并但会用经验评估并向经理建议行动的方案向经理建议行动的方案. .%部门经理需要对下属业绩开展追踪部门经理需要对下属业绩开展追踪检查检查. .%给予鼓励与正面的回馈很重要给予鼓励与正面的回馈很重要. .%常在部门团队发展的第三个阶段发常在部门团队发展的第三个阶段发生生. .采取行动采取行动, ,立即汇报立即汇报主动性的第四个阶段主动性的第四个阶段%重重 点点%处在第四阶段的部门下属会利用知识与处在第四阶段的部门下属会利用知识与经验来预想部门经理对某些状况的反应经验来预想部门经理对某些状况的反应, ,并根据经验及好的决策技巧来下判断及并根据经验及好的决策技巧来下判断及采取行动采取行动. .采取行动后会立即汇报采取行动后会立即汇报. .%部门经理需要对下属开展追踪检查部门经理需要对下属开展追踪检查. .%给予鼓励与正面的回馈很重要给予鼓励与正面的回馈很重要. .%常在部门团队发展的第三阶段发生常在部门团队发展的第三阶段发生. . 立即采取行动立即采取行动, ,定期汇报定期汇报Takes Action Immedia