巴氏奶公司企业经营战略方案_范文

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1、泓域/巴氏奶公司企业经营战略方案巴氏奶公司企业经营战略方案目录第一章 企业经营战略方案3一、 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析3二、 环境引力与企业实力的对比分析法7三、 一般原则8四、 具体原则10五、 资本运营战略的类型14六、 资本运营战略的含义19七、 企业融资战略的概念20八、 企业融资战略的类型21九、 企业国际化经营战略的思想26十、 企业国际化经营战略的目标30十一、 企业国际化经营战略实施的关键问题31十二、 企业国际化经营战略的具体措施32第二章 公司基本情况36一、 公司简介36二、 核心人员介绍36第三章 项目背景分析38一、 产业环境分析38二、 必

2、要性分析40第四章 项目规划进度42一、 项目进度安排42二、 项目实施保障措施43第五章 项目投资分析44一、 投资估算的编制说明44二、 建设投资估算44三、 建设期利息46四、 流动资金47五、 项目总投资49六、 资金筹措与投资计划50第六章 项目经济效益分析52一、 基本假设及基础参数选取52二、 经济评价财务测算52三、 项目盈利能力分析56四、 财务生存能力分析59五、 偿债能力分析59六、 经济评价结论61第一章 企业经营战略方案一、 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析(一)SBA运行规则分析研究SBA的运行规则可以从以下几个方面进行:(1)运行规则分客观规律和

3、主观规定两类。前者,如消费者的需求偏好、产品的技术规律等;后者,如产业政策、法律文件等。两者共同构成SBA复杂的规则体系。客观规律往往是隐蔽的,而主观规定则是显而易见的。企业不仅要了解后者,更要探索前者,识别那些违背客观规律的主观规定,在矛盾中寻找各种规则之间的结合点,为设计企业在SBA中的战略方针、管理制度提供依据。(2)运行规则是多层多元的。SBA环境的运行规则包括来自宏观环境、中观环境、微观环境三个层面的,涉及政治、经济、技术、社会、文化、法律等诸方面。而企业的运行规则也包括集团公司、子公司(或所属企业)等层次,包括生产关系与生产力,投入、转换与产出等各要素的有关规律与规定。(二)战略主

4、体分析战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者政策制定者及企业自身。他们均是追求特定经济利益的组织或个人,自觉不自觉地按照一定的战略方针展开其投资活动、消费活动、生产经营活动和行政管理活动,构成SBA内的战略格局。因此,企业要研究SBA的战略主体,需抓住以下要点:(1)要把握各类战略主体的总量和结构。(2)要研究主要战略主体的实力、策略和活动方式。这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。(三)战略关系分析战略关系指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。它可以从两个角度来研究。(1)直接关系,即企业与各战略主体之间的关系。认识这些关系的

5、性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。(2)间接关系,即其他战略主体之间的关系。这些关系的性质及变化趋势对SBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响,是企业制定战略不可忽视的背景依据。例如,中国啤酒行业中,较大型的啤酒企业纷纷走向集团化、合资化之路,改变了啤酒行业原来高度分散的竞争格局,增强了某些企业在资金、成本、市场覆盖率、品牌等方面的优势。下面分析企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。(1)企业与消费市场的战略关系分析。企业与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系。首先,这种关系受市场结构的影响。如;消费品与工业品的市场差异决定了企业与流通渠道各战略主体的位势迥然不同。两者相比

6、,消费品生产经营企业对流通渠道的依赖性较强,地位相对被动,战略关系相对脆弱。实力弱者更容易受制于流通渠道;而实力强者则谋求与流通渠道巩固战略关系(联合等)或者发生战略对抗(兼并)等。其次,战略关系还受供需形势的影响。当供不应求时,企业比较主动;相反,当供过于求时,企业比较被动。(2)企业与供应者的战略关系分析。凡为企业提供人、财、物、信息资源等各种要素的组织和个人统称为供应者。企业与供应者的基本关系是买者与卖者的关系。首先,这种关系受供应市场结构的影响。一般而言,在集中型的供应市场上(企业只能与少数或唯的大供应者发生交易关系),企业对个别供应者的依赖性强,选择余地小,企业的生产经营状况直接受供

7、应关系稳定性和供应质量的影响。相反,在分散型的供应市场上(企业可以与众多的、规模不等的供应者发生交易关系),企业对个别供应者的依赖性就弱,选择余地大,分散供应风险的机会多。其次,战略关系受企业地位强弱的影响。企业实力强就处于相当主动的地位,如可口可乐饮料公司就是在这种有利的战略位势中与世界上为数不多的铝制品包装公司建立了战略联盟关系;相反,企业实力弱,则所承受的竞争压力大,地位最被动。供应市场的结构本身会由于政策的变化,产业内的联合、兼并活动等原因而发生性质转化,从而改变企业与供应者的战略关系特征,进而要求企业调整其战略方针。(3)企业与竞争者的战略关系分析。竞争者指所有满足类似需求、争夺同类

8、资源的组织或个人。企业与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者、供应市场上买者与买者的关系。竞争者从性质上分为直接与间接(或替代)两类;从战略关系发生的时间上分为现实和潜在两种,从而产生四种不同的战略关系。企业容易重视第1、2象限的竞争者,容易忽视第3、4象限的竞争者,从而对竞争形势、竞争格局做出错误判断。瑞士机械手表制造商在消费市场上忽视了使用石英替代技术的美国、日本和中国香港的竞争者,曾陷入相当被动的境地。然而,替代竞争者还不仅限于满足同类需求的厂商或品牌。例如,一个青年家庭的收入不能不首先在不同需求之间进行分配,从而使替代竞争在四个层次上展开。(4)企业与政策制定部门和相关部门的战略关系

9、分析。政策制定部门的干预有强弱之分,相关部门(主要指执法部门)的监控有宽严之分,可分为宽松与严紧两类。而企业在与主管部门发生关系时,有位势高低、影响力大小之分。因而,战略关系可以分成四种情况。显然,处于第1种战略位势时,企业的自主性最强、自由度最大。在第3种战略位势中,企业的自主性和自由度较小,但能够影响政府部门和主管部门采取有利于企业的干预政策和管理措施。而处于第4种战略关系中的企业则备受约束,最为被动。企业在制定战略时,要分析SBA战略关系的现状、变化趋势,特别是影响战略关系变化的影响因素。只有这样,才能更准确地把握SBA环境的压力、风险度,把握企业的承受力和适应度,并制定有关战略。(四)

10、战略关键分析战略关键是指那些影响企业生存与发展的最要紧的规则、主体和关系。战略关键是客观存在的,但企业完全有选择权。当一个企业不具备某个战略经营领域里成功的关键优势时,可以选择或者留在该SBA中,弥补关键差距;或者离开该SBA,进入其他SBA,并建立相应的优势。许多外国企业正是由于战略意识强,在进入中国市场时,极其重视把握与政府部门和主管部门的战略关系,高层公关成为它们相当一个时期的战略关键。二、 环境引力与企业实力的对比分析法任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部,研究时必须将两方面的研究结合起来。企业是战略主体,而环境是企业必须适应的对象,离开对环境的分析,企业就无所适从,战略

11、方向就不明确。同样,企业若缺乏对自身规律的深刻认识,在复杂的环境面前也难免无从下手,以致盲目行动。为此,在选择SBA时,首先需要对环境与企业自身进行对比分析。SBA的具体战略是在对环境和企业做深入对比分析的基础上产生的,这样就形成了SBA的三类态势:(1)发展型态势,即环境机会与企业优势结合的结果;(2)紧缩型态势,即环境威胁与企业劣势结合的结果;(3)稳定型态势,即环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。企业要结合自身的战略方针、经营重点与优势等,围绕其成功关键因素来进行分析与选择。三、 一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合,这种结

12、合可有四种基本形式:环境引力大、企业实力大“明星”SBA;环境引力大、企业实力小“问题”SBA;环境引力小、企业实力大“金牛”SBA;环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中,只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡,呈逆差。逆差扩大,则该SBA消亡;逆差缩小,可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡,呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势,特别是效益优势。若顺差缩小,该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说,企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的,平衡是相对的。确

13、定企业的SBA结构时,要从整体实力与整体引力的现实关系出发,避免恶劣的平衡关系,争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体,形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率,是企业实力的表现,以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志,划分出实力大与小两个区域;纵坐标为市场增长率,表示行业或SBA的吸引力,并以市场增长率10%(美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度)为标志,划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用,构成四种性质不同的SBA类型,不同的SBA有着不同的发展前景,相应地就有不同的战略

14、对策。20世纪70年代以来,许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下,批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一,只反映企业经营成果现状,不能说明企业发展的综合潜力;二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一,因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此,产生了许多改进型的矩阵,为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。四、 具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构,还应遵循一系列具体原则(一)企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境

15、引力时,处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来,处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。因此,存在三种典型的生存与发展不平衡的状态:其一,SBA全部集中在投入期、成长期;其二,SBA全部集中在成熟期、衰退期;其三,SBA虽引力分布均衡,但实力差。(二)企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机,因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而,处于不同象限内的SBA,其投入与收入的关系有以下区别:第一,明星区的SBA:处于高增长率、高市场占有率象限的SBA,一般利润率比较高。当企业实力雄厚时,产出丰厚。然而,由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高,生产制造、销售服务费用等均很大,因此,该类SBA基本上是投入与收入相抵,盈余有限。第二,问题区的SBA:处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA,前者说明市场机会大、前景好,而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入,处于亏损状态。第三,金牛区的SBA:尽管行业的销售增长率低或下降,行业的利润率甚微,但企业实力雄厚,销量大,收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下,企业无须大量投资,因此,收入大于支出。第四,瘦狗区的SBA:企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势,不仅收入少,而且固定资金、流动资金占压严重,处于亏损或微利状态。综上所述,只有

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