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1、浅析中小民营企业再发展“瓶颈”及对策浅析中小民营企业再发展“瓶颈”及对策中小民营企业经过30多年的发展，已经市原来的小型家庭作 坊逐步扩展到规模生产的较大型企业。而中小民营企业要进一步的发 展，就要根据自身情况作适当的调整。根据麦肯锡最近一项研究表明, 全球范围内中小民营企业的平均寿命只有24年，其中能够从第一代 传至第二代的中小民营企业数量不足总量的13%,只有5%的中小民 营企业在第三代之后还能经营并创造价值。而我国中小民营企业要很 好传承到第二代、三代，找到冲破企业再发展“瓶颈”的对策就显得 迫在眉睫了。一、中小民营企业再发展存在的“瓶颈”问题（一）组织机制存在障碍1组织理念没有跟随企业
2、的壮大及组织战略目标的变化而改变。 中小民营企业从生产周期来看已经进入壮年、快速发展时期，在这个 时期中小民营企业的战略目标就会随着企业壮大而有所变化，而这时 许多中小民营企业人员的组织观念却没有随着时代发展而改变，这就 对荣誉、金钱、权力等的看法产生分歧，因而产生矛盾，中小民营企 业的真正战略目标就无法实现，企业再发展就会举步维艰。2组织结构没有跟随企业发展及组织规模的改变而变化。中小 民营企业内部现在都已经不再是生产单一产品，只有几十人的小型企 业，有许多慢慢发展成为拥有几百上千人的较大型企业。这种组织规 模的扩大和改变，必须会引起组织结构的变化，一般来说，组织规模 越大，工作越专业化，标
3、准操作的程序和条例制度越多，组织的复朵 性和正规程序也就越高，组织就越倾向丁机械化、程序化。这样中小 民营企业的组织结构必须随着组织规模的改变而变化，及企业的业务 决策、业务流程、日常管理工作也都必须随之变化，可是许多中小民 营企业却未能适应这种变化。3企业利益没有跟随组织机制的变化而进行合理分配。中小民 营企业的一个较典型的特点就是不容易同廿共苦，创业初期所有的矛 盾都被创业的热情所掩盖，但到了中小民营企业已长大，创业者自然 对分银子、论荣辱、排座次等有了不同想法，在中小民营企业的内部 形成不同的利益群体。由于中小民营企业组织的特点，在其组织关系 中夹杂着复杂的感情关系，使企业的管理者在分配
4、、处理利益关系时, 往往处于两难的境地，这样为企业再发展留下隐患。4亲情关系没有跟随组织管理的要求而发展。中小民营企业发 展到今天，绝大多数组织管理层基本上还是由有亲情关系的人员所组 成。董事长、总经理、副总理及重要部门的中层管理者，层层管理者 都有千丝万缕的亲情关系。但是，由于不同管理层所接受的教育，经 历的社会阅历等不同，经营理念也不同，这样管理层之间就会经常发 生冲突。在决策和管理方面，往往都是由做董事长的父亲，而不是由 当总经理的儿子做主，董事长与总经理Z间的权责不明，管理层中的 许多岗位形同虚设，许多管理层领导无从下手，无法发挥作用，使企 业未来发展充满变数。（二）用人机制存在缺陷1
5、缺乏形成正确用人理念。许多中小民营企业用人的出发点往 往是以自己的亲人为主，相信自己的亲戚朋友，而且把企业的重任交 付给亲戚朋友，即所谓的自己人来管理，对他们的管理工作往往不了 过问或很小过问，而等到事情办糟，甚至到企业产生了危机或倒闭吋 才懊悔不已。这正是中小民营企业“用人不疑”所造成的后果。此外, 中小民营企业对引进的人才却多少存在着偏见，便错误的实施了 “疑 人不用”的原则。一味的采用“用而不疑”企业迟早要乱，“疑而不 用”企业有用的人才会越来越少。2缺乏树立“人力资本”的用人制度。人力资本是指凝聚在劳 动者身上的知识、技能以及所表现出來的能力，这种能力是生产发展 的主要动力，它是一种具
6、有经济价值的资本。但是，现在许多企业没 有把人力资源上升到人力资本的认识理念。在人才资源管理上等同人 事管理，把人力资源等同于物质资源。在较多的企业中，对人力资源 的管理只存在于雇佣关系的管理过程，对人员的考核奖惩，职务升降, 工资福利待遇作为人力资源管理的主要内容，很少涉及人力资源的开 发，以及把人力资源上升到人才资本来对待。中小民营企业很少让人 力资源直接参与企业决策，那企业战略目标就难以实现，优秀人才会 流失，企业发展所需的人才较难得到。3缺乏透明和完善的聘请机制。中小民营企业发展到今天已经 到了更新换代，即为第二代时期。企业发展必然造成岗位空缺和新增 的职位，特别是高层管理人员更是如此
7、。目前，企业聘用人才主要从 企业内部选拔和外部招聘。在内部选拔时，一是企业中往往会出现“裙带关系”现象，这种关系不仅损害了人才选拔公正与公平，有时 会引发组织内部的政治斗争，从而削弱了企业的发展动力。二是企业 从内部选拔必然经过竞争，而竞争的结果肯定有成功和失败，而失败 者往往占多数。竞争的失败会造成竞争者心灰意冷、士气低下，甚至 出现“提拔一个，走了几个”的局面，内部选拔的代价很高。三是在 企业中一起爬滚打拼的人员往往会形成有和同的文化背景，产生“团 体思维”现象，抑制了个体的创新，产生一种僵化的思维意识，这将 不利于企业长久发展。外部招聘时，一是招聘成本高、决策风险大。 二是招聘筛选难度大
8、、时间长。三是招聘人才难进企业的核心，企业 对外來资源和活力产生一种天生的排斥。这样职业经理人很难得到企 业的股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入企业当中。二、冲破中小民营企业再发展“瓶颈”的对策。（一）更新观念，产权清晰中小民营企业成长都离不开艰苦的创业的历程，往往将企业作为 口己的安身立命之本，但中小民营企业要进一步发展必须用现代企业 制度的观念，去更新企业的战略目标、组织机构和管理体系。同时在 企业所有权和经营权绝对集中状况中，适当地运用现代企业制度中两 权分离的运行机制进行改造，让所有权和经营权分离。这样，企业经 营就会更多地考虑市场的因素、社会的因素，让企业走出小我的天地, 为进
9、一步的发展壮大提供拓展的空间。（二）管理科学、集权与分权要应势而变现代企业制度在管理上要求中小民营企业应有一套科学的管理 制度。企业的权力机构、经营机构要权责分明，既相互制约，又能各 司其职，在企业内部要建立科学的管理体制，包括形成合力的管理体 制，科学民主的决策体制。但是中小民营企业发展到今天，绝大多数 采用的是集权式的管理体制。这种集权式管理方式对组织结构简单， 管理层次少的企业是有信息传递直接、迅速，对市场的变化反应较快， 以及对外部环境适应较强等方面的优势。但是，企业要进一步发展， 集权式管理决策存在着管理者的主观性和随意性，决策存在较大的风 险，而且企业规模越大，这种危险性就越大。这
10、样中小民营企业应采 取集权与分权相统的管理理念，在做重大决策吋应集思广益，改变 过去管理只凭直觉的做法，提倡员工参与管理，鼓励员工对企业提出 合理建议，鼓励创新，发挥员工的积极性和创新性。（三）建立衡量用人新指标，树立“用人要疑，疑人要用”新理念 中小民营企业在发展初期的一个重要特征就是注重关系式治理。企业在人事任免上强调血缘化，即是竭力培养自己的子女成为接班人, 企业高层管理人员大都也是企业家族成员。企业在对员工进行管理划 分时，往往采用关系（血缘）、忠诚和能力二:个指标來衡量。许多企业 更看重是与企业自己的关系和对企业自己忠诚程度的指标，能力指标 与前两者相比只能排在第二位，在这样的理念下
11、，常常出现了的用人 不疑、疑人不用的用人理念。所以，中小民营企业在用人理念中要走 出原先的封闭，缺乏辨证态度的用人观点，应树立一种新型的“用人 要疑，疑人要用”新理念。（四）靠内部选拔为基础，聘用职业经理人来掌舵中小民营企业要进一步发展，把“接力棒”顺延下去，首选肯定 是企业有血缘关系的故亲近的人（即子女），但现实中由于子女的知识 能力，兴趣爱好或子女的发展状况，他们要么没有能力接班，要么没 有兴趣接班，好多子女都有自己的事业和天地。这样中小民营企业自 然必须在内部选择和聘用，尽管企业内部选拔人员的有效性，可信性 较为客观，不但能认可组织的价值观，对组织的忠诚度也较高，而且 能比外部招聘更快进入角色；多方面的好处。但中小民营企业发展到 今天，应该更多地利用职业经理人來掌舵。职业化管理能以理性的、 规范的、制度化管理，取代人情化的、模糊弹性化的、经验式管理。 要稳定职业经理人的队伍，就要改变用人观念，把职业经理人当成是“人力资本” O在企业条件具备吋，可将职业经理人本身的能力已及 其一部分收益转换成企业股份，使之与企业的关系更加密切，确保企 业长期稳定发展。
