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1、企业如何设计公司组织结构一经典组织结构项目搭建案例纪实引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织 结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科 学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此,设计符合企 业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的 方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家华恒智信为某企业设计组织架 构方案的项目纪实。客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式,可以有效地配置专家资源,并通过及时
2、的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。Q开发投资有限公 司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综 合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作 国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的 流动和重组。Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门 分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经 理工作部；公司有3个子公司,现有人员27人。目前，0开发投资公司的一把手是新上任的汪总
3、经理，他进入企业后的第一 件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第 三方专业咨询公司的力量,对组织构架及管控模式进行初步调硏与分析后，提岀 了组织构架新的改进方案。华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织项目专家组和专家咨询委员 会的组织职能与管控模式进行分析时,发现这两个临时组织的内部管理存在着以 下的问题。1项目专家组和专家咨询委员会职责模糊f界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成项目专家组和专 家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门 工作相互重叠的现象。2 临时性委员会无走人员维持工作该开发投资公司总是在出现运营投
4、资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集 外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负 责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常 性工作。【华恒智信解决方案】华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真 分析与研究后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已经 难以满足需要。该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够，而是如何将 这些专家进行合理配置与组织分工的问题。因此，华恒智
5、信专家对该公司现有的委员会管理模式进行改革，提出了建立项目专家办公室的设计方案。构建投资委员会临时机构鉴于目前项目专家组和专家咨询委员会的职责模糊、分工不清晰，两个委员 会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，将项目专家组和专家咨询委员会职 能合并、统一管理，不仅有利于对专家资源的高效配置，也将避免因工作职责重 叠导致的管理混乱。建立投资委员会临时机构将原有的项目专家组和专家咨询委员会 职能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由硏究发展部组织高 层和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做项目决策 提供依据。因此，我们将两个委员会合并统管的初衷在于精简组织机构，实
6、现管 理效率与效能的提高。专家办公室定机构基于公司项目量的日益增多，对投资委员会日常管理工作的要求也越来越多O 换句话说，对于组织与配置专家组成员的协调工作越来越日常化，公司急需 要有一个固定的机构、固定的工作人员完成这部分组织与协调的工作，才能有效 地调动投资委员会的兼职专家很好地开展工作。华恒智信专家建议该公司在研究发展部成立一个固定的项目专家办公室， 项目专家办公室具有固定的工作人员2名专家秘书构成,一主一辅,负责项 目专家委员会的日常管理与协调工作。研究发展部的一个重要职能为参与重大项目的论证，就行业背景、国 家法律政策进行评审，而完成重大项目的论证及评审的工作需要投资委员会的专 家组
7、成员参与和谏言。因而，研究发展部就要负责组织与协调投资委员会的专家 参与，并且推动其开展论证与评审的工作，那么，我们成立项目专家办公室 的意义就在于此。投资委员会+项目专家办公室工作流程分析首先，研究发展部在接到投资开发及资本运营部的项目信息后,由项目专家 办公室秘书负责组织与协调投资委员会的专家组成员；其次，项目专家办公室秘 书协助投资委员会专家有效地参与到项目审核的工作中；最后，项目专家办公室 负责将专家的项目评估与审核结果，提供给项目最终决策者总经理，总经理根据 投委会的专家建议做出最终的项目决策。Q开发投资有限公司的项目投资与开发 工作流程如上图所示。投资委员会+项目专家办公室模式，是将原有的项目专家组和专家咨询 委员会有效整合的结果,这种管理模式的考核办法也是与项目管理的工作流程规 范化相一致的。基于投资委员会机构非常设机构、以项目管理模式运作等特 点，对于投委会的专家组成员的管理也将突破一般组织岗位说明书的管理办法, 而提倡采取规范化、流程制的管理方式。
