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1、企业并购后财务协同管理探讨【摘 要】企业并购后财务协同管理的目的是要发挥协同效应，实现效益最大化目标。近年来，越来越多的企业选择并购，主要原因是出于战略发展需求，希望通过并购实现快速的规模扩张，同时实现企业资源的科学合理配置。在企业实施并购过程中，衡量并购成功与否的关键，并不仅仅是并购协议的签订，还包括并购后的整合，财务协同管理是企业并购后的工作重点。本文通过分析企业并购后财务协同管理中存在的问题，并针对性地提出应对策略，以供参考。 【关键词】财务协同;企业并购;探讨 一、绪论 1.研究背景。 近年来，就国际环境来看，并购现象越来越普遍，为实现企业的战略目标，众多企业纷纷选择并购。不仅如此，在
2、供给侧改革推动下，国家也积极鼓励企业强强联合，以发挥协同优势，并购后的财务协同管理是企业并购战略实施的主要目的，企业要在市场竞争中占据优势地位，扩大企业规模，不仅要提升企业自身的核心竞争力，还要重视并购后的财务协同管理。 2.研究意义。 对于企业长期稳定发展而言，财务管理的重要性不言而喻。因此，在并购整合后，企业要重视财务协同管理。本文基于财务整合理论基础，分析并购之后企业财务整合的重要性及必要性，明确财务协同管理的内容框架，细化财务整合的关键点，以期为企业财务协同管理提供思路指引，帮助企业实现战略目标。 二、企业并购后财务协同管理中存在的问题 1.企业并购后缺乏财务整合意识。 并购后财务协同
3、管理是企业并购工作完成之后的重要任务，但是就当前来看，一些企业并购后缺乏财务整合意识，即存在“重前轻后”的情况，由此使得并购效果大打折扣。有些企业针对并购前的调查结果制定出科学的并购方案，但是却没有按照并购方案认真执行，许多并购中的措施都没有得到落实，最终造成原本制定的并购方案失效。究其原因，是企业领导者对并购缺乏重视，认为并购协议签订完成，即并购结束，这给并购后企业财务协同管理埋下诸多隐患，最终在并购后出现问题时，无法对问题进行针对性解决，起初的并购目标无法实现，导致并购失败。 2.财务整合未能与其他整合协同。 在企业并购过程中，财务协同管理的难点是财务整合和其他整合无法实现统一，存在割裂问
4、题。例如，企业的财务和审计两大部门。一些能够为企业未来发展创造巨大价值和长远利益的支撑性部门常常在财务整合的过程中被忽略掉，例如，企业中的信息技术和法律事务部门等。大多数企业在进行财务整合时，与其他部门缺乏沟通交流，导致所获得的信息量较少，缺乏可利用资源，使得企业内部的各个部门间财务整合标准没有进行统一，最终造成企业财务整合的效率非常低下。 3.缺乏良好的财务管理运行体系。 许多企业只重视业务发展和市场要求，却对自身企业的管理制度缺乏重视。有些企业对原有的财务管理体系并没有进行改革和完善，只是对一些变化进行微调或者对不同部门的管理人员之间进行简单调换。企业没有明确的提升自身价值的目标，也没有对
5、财务管理体系进行完善，最终造成企业并购后财务管理部门工作效率十分低下，无法发挥出企业财务管理作用。 4.未对并购后的企业资本结构进行合理安排。 虽然企业并购后，不管是规模，还是总资产，均会大幅增加，但是如果未能及时对负债和资产进行科学合理的筹划和安排，则可能会给财务整合带来一定的阻碍。许多企业在进行财务整合时只对企业负债和资产进行加总处理，并没有对其进行整合，最终会使企业资产负债率持续升高，运行效率却始终很低。 三、企业并购后实现财务协同管理的有效策略 1.建立健全财务组织，明确财务职能。 组织机构是企业经营活动开展的基础和保障，是影响财务协同管理效果的制约因素。在实施并购之后，对于企业的财务
6、管理机构，要在分析业务需求的基础进行设定。如在并购完成之后，可以通过分析被并购企业的规模，了解被并购企业的经营之后，根据生产经营需要搭建财务管理机构。倘若并购后的企业，其类型相对复杂，作为负责人，可以建立结构规模较大、形式多样的财务组织结构。反之，并购后的企业类型较为简单，企业财务组织机构可以精简化设计。总而言之，企业并购后应结合实际生产经营状况和企业性质进行财务组织结构设计。与此同时，企业应加强员工间的职位分工，避免出现财务岗位出现重复、工作效率低下的问题，让并购后的企业各部门间能够相互监督、共同带动企业经济效益。 2.完善财务制度和会计核算体系。 在完成并购后，企业应从实际出发，在健全内部
7、核算体系的同时进行整合统一，并通过分析财会信息使用人员的实际需求，制度科学的核算方法，明确核算流程。在并购后，要重视强化资金和资产的管控监督，实时掌握动态流向，以避免造成资金损失。此外，在企业并购后，应重视进一步完善和整合财务系统功能，实现将财务会计和管理会计相结合，以会计报告体系为核心，并基于此增加对经营活动的计划和管控功能，实现事前有预测、事中有管控、事后有分析和核算;企业可以搭建财务预算系统、财务分析系统、决策支持系统，同时在核算系统中增加预算和计划完成情况的分析和管控功能，以保障并购后财务管理的一致性。 3.重视企业财务人员素质培养，发挥人才优势。 企业并购过程中人才是基础。在实施并购之后，不管是并购企业，还是被并购企业，在财务机制设置中难免重叠，为保障财务工作的顺利进行，要增加大量财务工作者并对财管人才和财务工作岗位进行深入整合。企业管理者在企业并购后可以根据企业的实际财务管理需求对原有的一些财务岗位进行选择性保留，同时筛选出原来企业中综合素质能力较强的财务人员，从而给企业并购后的财务工作高效进行提供有力保障。除此之外，还应对财务人员进行定期的专业培训，进一步促进并购后的企业工作人员整体综合素质能力的提高，给企I并购后的财务整合提供人才支持。 第 5 页 共 5 页
