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1、商管130 沈韩斌 10133486戴尔渠道战略分析戴尔渠道战略分析 . . . CONTENTS01戴尔简介02戴尔早期营销渠道03直销之王04戴尔与联想05渠道的转变06展望 . . . 戴尔简介1 . . . 戴尔公司简介戴尔公司简介 戴尔计算机公司是1984年，由年仅19岁的迈克尔戴尔创立的，当时注册资金为1000美元。1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。1992年 首次被财富杂志评为为全球五百强企业 .戴尔公司总部位于美国德克萨斯州的朗德罗克，以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络
2、设备等，是一家知名的世界五百强企业。目前，戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商，挤身业内主要制造商之列。戴尔公司在金球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过180个国家和地区。戴尔公司总部位于得克萨斯州，还在以下地方设立地匠总部：香港，负责亚太地区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。另外，戴尔在中国厦门(中国市场)设有生产全线计算机系统的企业。 . . . 2014-2015 pc市场份额变化市场份额变化2015，戴尔在截至今年7月底的这一季度中，不包括一次性费用在内，戴尔运营利润为32亿美元，低于2013财年的40亿美元。过去两年，戴尔偿还了
3、45亿美元的债务，但偿债导致戴尔所持现金出现下降，此外，在私人投资者的控制下，戴尔的利润并没有太大的提升。戴尔正试图以670亿美元的价格收购EMC，但戴尔如何偿还收购带来的巨额债务正引起外界的质疑。 . . . 数据来源：idc公司 . . . 06年全球年全球PC市场市场戴尔2005、2006年在全球PC市场排名第一位，2006年销售了3900多万台PC，比2005年增长了4.4%。惠普市场份额达到了16%，戴尔的市场份额为16.3%。2006年全球PC市场五大厂商还有联想（市场份额为7%）、宏基（5.5%）和富士通/西门子（3.5%）。 2006年全球PC销售量为2.387亿台，比2005
4、年增长了8.9%。 摘自市场研究公司iSuppli . . . P: market positioning 市场定位市场定位STPSTPT: market targetingS: market segmentation市场细分市场细分 目标市场选择目标市场选择 . . . . . . 戴尔的市场细分戴尔的市场细分家庭与个人产品家庭与个人产品中小企业产品中小企业产品大型企业大型企业公共事业部公共事业部家庭与个人产品家庭与个人产品公共事业部公共事业部中小企业产品中小企业产品大型企业大型企业 . . . P: market positioning 市场定位市场定位STPSTPT: market ta
5、rgetingS: market segmentation市场细分市场细分 目标市场选择目标市场选择 . . . 市场定位是指确定目标市场后，企业将通过何种营销方式、提供何种产品和服务，在目标市场与竞争者以示区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。市场定位的过程就是企业差别化的过程，是企业如何寻找差别、识别差别和显示差别的过程。 戴尔的市场定位戴尔的市场定位 . . . 戴尔戴尔市场定位分析市场定位分析戴尔：旗下子品牌繁多，种类齐全，定位在pc全领域，差异化的策略，力在争夺龙头地位的公司。其产品在前期以其优惠的价格和传统的造型为竞争力，体现成本领先战略。但从市场结果来看，戴尔在服务器市场
6、上有着天然的优势和领先的地位，为其提供垂直差异化产品和服务，从电脑到驱动再到云计算，尤其广大教育、政府、企业组织，有其他公司望尘莫及地位。 . . . 戴尔营销渠道发展阶段 . . . 戴尔早期营销渠道2 . . . 当戴尔接触网络时，网络交易还仅限于订购T恤。但他立刻想到，如果可以在网络上订购T恤，那就表示什么都可以订购，电脑也不例外。最棒的一点是，网络交易要先有电脑才办得到一笔交易可以带来两个以上的商业机会。凭着对新技术的敏锐，戴尔率先搭上了最新因特网班车。戴尔在出席董事会时，坚定地表示：”网络可以进行低成本、一对一而且高品质的顾客互动，在线销售最终会彻底改变戴尔公司做生意的基本方式”19
7、96年8月，戴尔公司的在线销售开通，6个月后，网上销售每天达100万美元。1997年高峰期，已突破600万美元。Internet商务给戴尔的直销模式带来了新的动力，并把这一商业模式推向海外。在头6个月的时间里，戴尔电脑的在线国际销售额从零增加到了总体销售额的17。到2000年，公司收入已经有4050来自网上销售。 . . . 直销的定义直销是营销方式的一种创新。凡是不经过批发环节而直接零售给消费者的销售形式，都称之为直销，方式包括电视销售、邮购、自动供货机、目录销售、登门销售等等直销实际上是将产品的部分利润从代理商、分销商、广告商处转移给直销员的一种经营形式。直销能有效的实现缩短通路、贴近顾客
8、，将产品快速送到顾客手中，加快资本运作。直销也同时更好的将顾客的意见、需求迅速反馈回企业，有助于企业战略的调整和战术的转换。 . . . . . . 直销渠道实现方式直销渠道实现方式戴尔公司直销模式的实现方式主要有四个方面：(一)电话直销在变革初期，由于网络没有现在这样发达，戴尔公司采用电话直销作为主要的直销模式。电话直销主要是戴尔公司通过电话为客户提供产品售前咨询，了解客户相关需求，帮助客户制定详细的购买方案。戴尔公司通过电话为客户服务，可以很直接地通过客户了解到相关的信息反馈，直接缩短了公司与客户的距离。电话直销为戴尔公司创造了独一无二的优势，并为戴尔公司营业额的上升垫定了牢固的基础。(二
9、)网上直销网上直销是随着互联网技术的发展逐步建立起来，以网络为基础的销售模式。与电话直销模式有所区别的是，通过网上直销，戴尔公司可以为客户提供售前咨询，帮助客户进行网上购买。戴尔公司通过网络扩展自己的直销模式，帮助公司能够以更加低的价格为客户提供更加优质的服务。(三)人员直销人员直销是单层次的直销，戴尔公司的销售人员与客户直接进行交谈，介绍并推销戴尔的产品，并根椐客户的特点，提供不同的购买方案，完成相应的订购。在这三种戴尔公司的直销模式中，网上直销是时间安排最灵活，经营效率最高，最能减少经销商经济负担的模式，是戴尔公司最主要的直销模式，也是最重要的直销模式(四)邮件直销 . . . . . .
10、 直销之王3 . . . 直销模式介绍直销模式介绍 . . . . . . 供应商客户DELL连续性的供应电子商务(E-Business)的配合技术的领先地位低成本制造最佳客户体验低成本运作和最好的质量伙伴关系/虚拟整合产品品质性能价格比 可定制 可靠性, 服务和技术支持 享用最新技术戴尔直销模式戴尔直销模式 . . . 直销配合高效的供应链直销配合高效的供应链加强供应链管理，有效控制物料，将能够大幅缩减企业成本，扩大利润空间 . . . 在PC行业，产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，而直销模式摒弃了中间渠道
11、，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%，这是戴尔效益好的主要原因。 . . . 戴尔直销模式另一特长戴尔直销模式另一特长-预测预测+定制定制 . . . . . . 资金流转速度快戴尔直销模式的特点在传统的销售中，企业先通过银行贷款等筹资方式筹集资金再购买原材料进行生产，而戴尔则先预收货款，用预收的货款直接来购买材料进行生产，这样大大的加快了企业的资金流转速度。 . . . 资金流转速度快按单生产戴尔直销模式的特点戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己
12、喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件占用资金。 . . . 资金流转速度快按单生产直接与顾客建立联系戴尔直销模式的特点戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。 . . . 资金流转速度快按单生产直接与顾客建立联系高效流程降低成本戴尔直销模式的特点戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。 . . . 资金流转速度快按单生产直接与顾客建立联系高效流程降低成本产品技术标准化戴尔直销模式的特点戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让
13、顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。 . . . 直销模式成功的原因直销模式成功的原因正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。 . . . 戴尔的成功戴尔的成功戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。 戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；直销产品要比同类产品价格低15%-20%第二，戴尔全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，同
14、时使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致 . . . . . . 戴尔与联想4 . . . 店面为王，分销依靠门店经济带来消费者的青睐。全国分布4000多个网点 . . . 戴尔联想直复营销多头代理零库存高库存直销之王民族第一品牌与供应商结盟与代理商共享远景客户定制五星客户服务最先开创尝试直销模式紧跟着超越 . . . 渠道的转变5 . . . 戴尔营销渠道发展阶段 . . . 2005-20062005年第二、三季度，戴尔连续两个季度没有实现业绩预期，在亚洲市场的形
15、势更糟糕，据IDC数据显示，2005年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了1个百分点，降至7.8%。2006年：利润大幅滑坡，Q3丢失全球PC王座2006年5月，戴尔宣布第一季度利润无法达到此前的预期，受此影响，戴尔股价当日下跌近5%。经过连续几个季度业绩没有达到预期，利润大幅度滑坡，股价下跌，电池事件、高管跳槽事件的接踵而至，使其在第三季度把保持了三年多的PC王座让给了惠普。IDC数据显示，尽管戴尔还是2006年全年的全球PC销量冠军，但与惠普市场份额的差距仅有0.1%，这个消息对戴尔来说无异于雪上加霜。连续的销售不振，最终使得42岁的董事长迈克尔戴尔重新出山。 . . . 困境
16、的由来外因：1.惠普与康柏的合并为戴尔带来了不少压力，联想并购IBM也为戴尔增加了一个强有力的竞争对手。戴尔面临一个个更为强大更为集中的竞争对手，相对低位下降。 2.竞争对手纷纷效仿，采用直销+渠道销售并重的方式 对付戴尔直销的策略在经过了大量企业失败教训的积累后，正在逐渐完善。三年来，竞争对手向戴尔学习了很多东西(比如直销模式)，但戴尔却没有进步。一方面，惠普、联想等PC巨头都采用直销、渠道销售并重的方式。另一方面，惠普、联想等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取更灵活的销售方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱 . . . 内因1、忽视或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式，但在这种思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受，忘记了本土化的重要性，在中国、印度等新兴市场却遭遇了“水土不服”。中国等发展中国家的信用体系很不完善，顾客更习惯一手交钱一手提货“且网络技术本身在现实中确存有安全隐患，国人人均消费水平并不高，低水平消费者占据了较大比重，戴尔的产品的绝对价格并不低固执的国际化使得戴尔失去
