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1、 KPI管管理与操作流程理与操作流程 主主 要要 内内 容容1、团队与群体的区别、团队与群体的区别2、目标管理的思想、目标管理的思想3、目标管理的作用、目标管理的作用4、管理者目标导向的思维建立、管理者目标导向的思维建立5、目标管理的区别、目标管理的区别6、KRA与与KPI7、KPI管理的原则管理的原则8、如何设计目标管理表、如何设计目标管理表9、目标导引的绩效指针参考范例（目标导引的绩效指针参考范例（KPIKPI的构成）的构成）1010、设定目标的结构化要件、设定目标的结构化要件1111、目标分解流程图、目标分解流程图1212、目标体系图目标体系图13、目标发表与述职报告制度、目标发表与述职
2、报告制度 盛高观点：关于人力资源管理体系盛高观点：关于人力资源管理体系明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估KPIKPI体系的建立体系的建立 一、团队与群体的区别一、团队与群体的区别领导核心领导核心共同目标共同目标组织结构组织结构
3、团队的特性团队的特性思考性思考性合作性合作性自主性自主性强制性强制性 统一的方向性统一的方向性 MBO（目标管理）Management By ObjectivesPeter F. Drucker彼得.德魯克二、目标管理的基本思想二、目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致个别目标要与大目标取得一致 三、目标管理的作用三、目标管理的作用 缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。 龙舟比赛龙舟比赛激流划艇激流划艇“|我没有目标一样把企业
4、做大了我没有目标一样把企业做大了” 三、目标管理的作用三、目标管理的作用说明公司期望说明公司期望主管负起责任主管负起责任提供考核依据提供考核依据建立绩效伙伴建立绩效伙伴自我管理基础自我管理基础长短利益平衡长短利益平衡 四、目标订定作业程序 五、目标管理的区别五、目标管理的区别goalgoal（长期目标）（长期目标） 由企业经营使命由企业经营使命(Mission)(Mission)而展开的企业经营长期目标。而展开的企业经营长期目标。 由企业的经营理念由企业的经营理念（Ideology/CommitmentsIdeology/Commitments) )而展开的而展开的 企业远景企业远景（Visi
5、onVisionVisionVision）。objectiveobjective（目标）（目标） 由你和你所在团队的其它成员同意由你和你所在团队的其它成员同意，并，并需在绩效考评期间需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。内达到的成果的陈述。 绩效目标必须明确而不能模糊。绩效目标必须明确而不能模糊。企业目标企业目标名词释义名词释义 愿景盼望的未来Envisioned Future愿景Vision核心理念Core Ideology盼望的未来Envisioned Future核心志向十到三十年的扩展方向鲜活的描述特色一方面尚未到来的时刻带着梦希望与渴望具体的看得见的生动明晰的真实的另一方面核心价值 案
6、例：李宁体育用品公司Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。 协作：具有全
7、局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。崇尚运动： 对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。 热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动 使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值
8、链、核心能力盼望的未来Envisioned Future核心理念Core Ideology组织Organizing用人Staffing领导Leading 练习一 公司使命/愿景/生意目标（S1）贵公司的公司的使命（Mission）_公司的愿景（Vision）_公司的长期（企业）目标（Business Goals）_公司的短期（企业）目标（Business Objectives）_ 绩效目标：用数字表示的经营成果，如：绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额销售量和销售额 利润利润 市场占有率市场占有率 存货周转率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定
9、时间进度。项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的完成销售网络的IT化改造化改造 建成呼叫中心建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。值的能力开发目标（培养下属目标）。五、目标管理的区别五、目标管理的区别
10、革新目标和改善目标：革新目标和改善目标：革新目标革新目标改善性目标改善性目标固定目标固定目标以前系统没有经历过，向以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目新的企划等发起挑战的目标；标；为解决问题而设定的目标，为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的量、金额、状态表现出来的目标。目标。新事业、新产品、新材料、新事业、新产
11、品、新材料、新技术、新市场的开发，新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流设，新管理制度、新的流程的开发等。程的开发等。作业的安全化、处理时间作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少率提高、账票张数的减少等。等。日常反复做的工作、定期的日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为次，清洁程度为
12、项目目标项目目标绩效目标绩效目标责任目标责任目标 你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理/营销/研发角色管理你能干什么试用/储备人员素质管理你想干什么权威/领军人物方向管理目标更具针对性目标更具针对性- -四类人分析模型四类人分析模型 针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HRHR管理平台，设计管理平台，设计不同的管理系统不同的管理系统职责灵活职责灵活发挥空间小发挥空间小发挥空间大发挥空间大职责稳定职责稳定 四类人的管理原则职职 责责 管管 理理 群群主要以职位（职位说明书）进行管理，主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和
13、量化职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度素素 质质 管管 理理 群群定期考察与评估：转正评估表，职业定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性角角 色色 管管 理理 群群职位族方式管理：层级说明书（应负职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）责任、
14、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出人绩效产出专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性方方 向向 管管 理理 群群“项目项目”方式管理，事先应有可行性论证和方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素避等要素管理强调个性化管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观 KRA与与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域关键成果领
15、域KRA工作执掌 目标设定依据1.个人岗位说明书2.组织/部门年度目标3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目协作6.针对竞争对手的反映和计划7.个人发展意愿 六、六、KRA & KPIKRA: Key Result Area, 关键成果领域- 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，-也是对公司经营最有价值的部份。-公司对于该岗位的期望所在KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针- 是从KRA中提取出的主要工作目标。- 目标达成情况的衡量手段。- 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 七、目标管理的原则七、目标管理的原则期望原则期望原则SMA
16、RT原则原则参与原则参与原则 SMART SMART 原原 则则 Specific（明确的）（明确的）Measurable（可测量的）（可测量的）Action-oriented（行动导向的）（行动导向的）Realistic（务实的）（务实的）Time-related（有时间期限的）（有时间期限的） 公司在客户服务方面的希望(Wish)从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准(1)较短的响应时间(2)服务人员与客户间较佳之沟通(3)以更有效的零件存货控制提供维修服务 目标(Objective)到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。 目标举例在下季内，在下季内，将将加班率由目前的加班率由目前的6.2%6.2%减至减至4%4%以内以内 在在20042004年底前，年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的源管理专业培训的比例比例从从目前之目前之50.8%50.8%增至增至75%75%下一会计年度中，下一会计年度中，下一会计年度中，下一会计年度中， 税后利益不低于税后利益不低于税后利益不低于税后利益不低
