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1、企业竞争战略与核心竞争力 主讲：张利 问题的提出1、#天原集团1998年亏损5000万,当时每吨PVC的价格是6000元；2001年,全行业五十几家企业亏损,天原的产值为7亿,利税1.1亿,为什么？2、1986年濒临破产的中集集团是靠什么方法在这个技术含量并不太高的传统制造业行业,在这个生产能力远远超过需求、内外竞争异常激烈的行业,不仅生存下来,成长起来,而且形成了全面主导全球集装箱行业的综合竞争优势和无可争议的领袖地位？3、格兰仕微波炉1993年格兰仕杀入微波炉行业.3年后,到达他的第一目的地：微波炉中国第一.再过两年,到达他的第二目的地：微波炉全球第一.这是中国家电业任何一家企业都没有做到
2、的速度.为什么今年最新款的微波炉又降价了？4、某教授在一个MBA班上授课时说：中国的企业一个个都被策划家们策划倒了.这名教授所说的中国企业显然是指倒下的南德、巨人、三株、505、太阳神、飞龙、爱多、秦池、厦新、亚细亚等等.他认为,这些企业之所以倒下,是因为广告做得太多了,而做广告正是策划人干的活,所以有此高论. 问题的提出中国加入WTO后,面临着更激烈的竞争,所谓国内市场国际化,国际竞争国内化.中国的企业如何面对挑战？逆水行舟,不进则亡.中国企业已经没有退路,生存和发展的不二法门就是高瞻远瞩的战略,这其中最重要的就是如何提升核心竞争力！顾客企业竞争者政治社会经济文化对于没有战略的企业来说,就像
3、是在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴风雨中飞行,最后很可能迷失方向,即使飞机不坠毁,也有耗尽燃料之虞.如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导,不管企业的规模多大,地位多稳,却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件. 托夫勒企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果公司的主要战略正确,即使有战术性错误,也能获得成功. 罗伯特.E.伍德 什么是企业的战略？ 指通过有效地组合企业内部资源和能力,以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围,从而获得竞争优势,满足市场的需求和企业拥有人的需求的总体谋划.发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企业要做什么？变
4、化的环境：环境不断的变化,要求企业用长远的眼光考虑战略的问题.换句话说,战略就是企业去做一件正确的事,并努力把正确的事情做好. 什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务. 毛泽东战略的持久战,战役和战术的速决战,这是一件事的两个方面.战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向.战略管理的五个问题1、我是谁？2、我的对手是谁？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在那里干？ 企业战略从何而来？从不要会打仗,只要会打圈到敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追游击战里操胜券大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破运动战中歼敌人在认识过程中,
5、战术决定战略；在实践过程中,战略决定战术. 毛泽东战略制定的四项基本原则一兵以诈立,以利动,以分合为变者也. 合于利而动,不合于利而止.非利不动；非得不用；非危不战. 孙子我们打仗,好比雷公打豆腐,要专拣软的欺；打仗好比作生意,赚钱就来,蚀本就不干,打的赢就打,打不赢就走. 毛泽东战略制定的四项基本原则二战略的奥秘就在于集中兵力 卡尔.马克思战略上以少胜多,战术上以多胜少,为目前军事指挥的基本原则. 毛泽东故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之.故小敌之坚,大敌之擒也. 孙子战略制定的四项基本原则三抓战略主要抓两点,一是抓主动权,二是抓战略方向. 毛泽东目
6、标不是命运,而是方向.目标不是要求,而是义务.目标并不左右未来,它们只是调动企业资源和能量的途径. 彼得.德鲁克战略制定的四项基本原则四事贵制人而不制于人.制人者,握权也；制于人者,制命也. 鬼谷子善战者,制人而不制于人. 孙子善用兵者,能夺人而不夺于人. 尉缭子同志们,主动权是一个极端重要的事情.主动权,就是高屋建瓴、势如破竹. 毛泽东传统概念广义的概念：迈克尔波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物.计划性、全局性、整体性现代概念狭义概念：明兹伯格：一系列或整套的决策或行动方式,这套方式包括刻意安排的计划性战略和任何临时出现的非计划性战略.应变性、竞争性、风险
7、性 计划性、全局性与整体性凡用兵之法,全国为上,破国次之；全军为上,破军次之；全旅为上,破旅次之；全卒为上,破卒次之；全伍为上,破伍次之.是故百战百胜,非善之善者也不战而屈人之兵,善之善者. 故善用兵者,屈人之兵而非战也；拔人之城而非攻也；毁人之国而非久也.必以全争于天下,故兵不顿而利可全,此谋攻之法也. 孙子自古不谋万世者,不足谋一时；不谋全局者,不足谋一域 陈澹然 应变性、竞争性与风险性凡战者,以正合,以奇胜.故善出奇者,无穷如天地,不竭如江河. 夫兵形象水,水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚.水因地而制流,兵因敌而制胜.故兵无常势,水无常形；能因敌变化而取胜者,谓之神.故五行无常胜,
8、四时无常位,日有短长,月有死生. 孙子 如果没有竞争对手,就没有必要制定战略.制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势. 大前研一现实战略意外战略期望战略深思熟虑战略战略的现代概念 企业战略管理的过程外部环境分析内部条件分析企业使命战略目标战略方案战略方案评估选择职能层战略策略战略的实施和控制资源能力组织文化顾客、竞争、宏、微观信息 战略形成的影响因素企业的优势、劣势、资源、能力行业机会与威胁企业战略关键实施者个人价值观广泛的社会期望企业内部因素企业外部因素 战略计划与业务计划的区别计划战略1数据观念2折中方向3由下而上由上而下4现在将来5线性风险 企业战略制定的本质1、
9、市场竞争是战略存在的合理基础与前提.没有竞争,也就不存在战略问题.2、战略制定就是要建立企业独特竞争优势,寻求与对手的差异化是产生竞争优势的基础.对企业来说,这种探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的过程.3、战略必须着眼于确立自己将来是什么样子,随着市场竞争的加剧,越来越多的企业将围绕自己的核心目标,而非产品和服务来构筑自身的形象.4、战略目标是企业战略的核心.为了实现企业的战略目标,企业需要建立一种机制.5、企业总体战略目标只能是一个,而实施这个目标的分目标和途径、策略将是多个.所谓战略上偏执,战术上灵活.6、战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结合的基础上.7、战略要掌握
10、时机,要选择适宜的时机提出战略.8、战略要能激发组织士气.9、战略要能使组织不平衡,能使员工产生危机感和紧迫感.10、企业战略是一种文化,一种上下同欲的文化,再好的战略,没有企业文化这条根,也很难成功. 外部环境分析目的：确认企业的机会和威胁 企业获得竞争定位对象：1、宏观环境分析 2、市场结构分析 3、行业结构分析 4、竞争对手分析环境分析SWOT分析 内部外部优势劣势机会威胁 环境的不确定性不连续不可控持续突变复杂多变 不确定时代开始！v需求的不确定性v竞争的不确定性v非理性因素不确定环境下对机会的理解v不确定的环境带来机会v机会存在于未来的变化之中v未来并不存在于现实之中v事物在变化之前
11、并不变化v唯一不变的就是变化本身夫未战而庙算胜者,得算多也；未战而庙算不胜者,得算少也.多算胜,少算不胜,而况于无算乎！吾以此观之,胜负见矣. 孙子故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城. 孙子若其政出庙算者,将贤亦胜,将不如亦胜. 商鞅商君书.战法兵以计为本,故多算胜少算. 汉书.赵充国传故经之以五事,校之以计而索其情：一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法.主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以次知胜负矣. 孙子兵者,诡道也.故能而示之不能,用而示之不用,近而示之远,远而示之近.利而诱之,乱而取之,实而备之,强而避之,怒而挠之,卑而骄之,佚而劳之,亲而
12、离之.攻其无备,出其不意. 孙子知己知彼,胜乃不殆；知天知地,胜乃不穷. 孙子曹操比于袁绍,则名微而众寡,然操遂能克绍,以弱为强者,非惟天时,抑亦人谋也. 诸葛亮东联孙吴,北据曹操,占据荆益之地 宏观环境分析企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护宏观环境分析的目的v企业的决策与全球经济一体化、信息化一致v企业的决策与国家的政治、经济等政策一致v企业的决策与本行业的发展趋势一致v企业的决策与本企业的发展趋势一致 企业的使
13、命与目标一个企业存在的理由是什么？所以企业必须问自己我们企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务是什么？我们的将来是什么样子？等等.组成企业使命的六个关键因素：历史 市场环境 资源 独特的能力所有者和企业管理层的当前意愿 顾客价值企业使命的特点：集中在有限的目标强调公司的政策和价值观明确企业要参与的范围使命或目的：我们将企业生存、发展、获利等根本性目的作为企业使命的一部分.阐明企业的根本性质与存在理由.包括三个方面：企业的使命1、企业目的生存、发展、获利三个根本的经济目的与愿景2、企业宗旨企业长期的战略意向.企业目前和未来的业务范围3、经营哲学价值观、基本信念、行为准则,是
14、企业文化的高度概括.道者：令民与上同意；可与之死,可与之生,而民不畏危也. 孙子知道,胜；不知道,不胜. 孙膑夫人之在道,若鱼之在水,得水而生,失水而死. #公三略.下略一个组织的基本哲学对它的经营成果的影响,要远比技术力量、经营资源、组织机构、革新和选择时机这类因素大得多. 小托马斯.沃森IBM前董事长 以资本运作为纽带,通过企业并购,整合传统产业,为传统产业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者,推动民族传统产业的复兴.德隆
15、在此基础上形成了自己的理念：以商业精英俱乐部的经营形式,致力于整合中国传统产业,成为具有世界级影响力的战略投资公司. #德隆集团的使命 企业开发使命的时机1、在企业不再担心生存的时候2、在企业靠形象立足的时候3、在企业如日中天的时候,而不是经营出现严重错误的时候.没有沉没不了的船,没有倒闭不了的企业来岛集团总裁坪内寿夫华为的危机,以及萎缩、破产一定会到来华为没有成功,只是在成长 华为集团总裁任正非 以实业家为己任,为改善社会生活、提高社会福利、进一步发展世界文化贡献自己的力量.自来水经营哲学.松下幸之助的经营使命：AT&T公司的使命：致力于提供随时联系和沟通的桥梁,以及与之相关的世界一流的信息
16、服务.福特公司的经营使命：成为低成本、高质量和高服务以及对顾客提供最高价值的公司. 市场结构分析我们把生产并出卖同一种产品的企业称为一个行业或一个市场,不同的市场竞争或垄断的程度不同.企业内部的效率只有在市场上才能变为实际的利润,马克思把这个过程称为惊险的一跳.企业利润率的高低与市场中的竞争结构密切相关,我们把市场分为四种不同的类型：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断 市场结构分析完全竞争垄断竞争寡头垄断 行业竞争结构分析国民经济十大门类三个层次共140类1、农林牧副渔2、工业3、建筑业4、交通运输仓储业5、邮电通信业6、批发零售业7、商业经济与代理业8、餐饮业9、房地产业10、社会服务业同行业的竞争者狼 羊潜在的竞争者狼供应商狼经销商与客户狼替代产品狼 细分市场结构中的五种竞争力量 波特模型的中国版本企业政府、政策、法规现有竞争供应商顾客替代品互补品潜在竞争 公司总体战略所有公司最高管理层必须要作的五个战略规划确定公司的使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源计划新业务工作放弃过时的业务单位 公司战略的层次 职能层业务层公司层 建立战略业务单位及资源的配置波士顿市场成长波士顿市场成
