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1、人力资源管理串讲人力资源管理串讲李贺2014年5月2基础知识：人力资源管理概述1、人力资源的概念u一般认为，人力资源指具有一般认为，人力资源指具有劳动能力并愿意为社劳动能力并愿意为社会工作会工作的人口。的人口。劳动能力劳动能力指体力劳动能力和脑力指体力劳动能力和脑力劳动能力的总和，这些能力能利用自然资源、信劳动能力的总和，这些能力能利用自然资源、信息资源等其他资源创造出新的价值财富。息资源等其他资源创造出新的价值财富。 32、人力资源的特征、人力资源的特征u时限性；时限性；u能动性；能动性；u再生性；再生性；u高增值性；高增值性；u磨损性；磨损性；u两重性；两重性；u社会性。社会性。43、人力
2、资源管理概述u人力资源管理就是对组织中人力资源管理就是对组织中“人人”的管理。的管理。u人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对相关的人、事、物及其人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对相关的人、事、物及其之间的关系进行合理的组织、协调、培训、和调配，使人力和物力经之间的关系进行合理的组织、协调、培训、和调配，使人力和物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和监督，以充分发挥人的主观能动性，做到事得其人、人尽其才、制和监督，以充分发挥人的主观能动性，做到事得其人、人尽其才、人事相宜，最终实现组织目标。人事
3、相宜，最终实现组织目标。4、人力资源管理的职能人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划岗位分析与工作设计岗位分析与工作设计岗位分析与工作设计岗位分析与工作设计员工招聘录用员工招聘录用员工招聘录用员工招聘录用员工培训与开发员工培训与开发员工培训与开发员工培训与开发绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬福利管理员工关系管理员工关系管理员工关系管理员工关系管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理5第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 一、人力资源规划概述1、人力资源规划的概念、人力资源规划的概念u人力资源规划是从企业战略规划和发展目标出发，根据
4、其内外部环境的变人力资源规划是从企业战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。力资源的活动过程。u（1）制定人力资源战略规划的依据是组织的发展战略、目标。u（2）人力资源战略规划要适应组织内外部环境的变化 。u（3）人力资源战略规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证u 组织长期持续发展和员工个人利益的实现。7一、人力资源规划概述2、人力资源规划的分类、人力资源规划的分类u从时间期限上看，可分为短期规划、中期规划、长期规划u从范围上看，可分为整体性
5、规划、部门规划、某项任务或工作规划u从性质上看，可分为战略性规划 （长期）、战术性规划（短期）8二、人力资源规划的流程1、人力资源规划的影响因素、人力资源规划的影响因素n外部环境因素外部环境因素n行业环境因素行业环境因素n内部环境因素内部环境因素外部环境因素政治法律经济社会文化科学技术人口和劳动力9二、人力资源规划的流程1、人力资源规划的影响因素、人力资源规划的影响因素n外部环境因素外部环境因素n行业环境因素行业环境因素n内部环境因素内部环境因素中部环境因素竞争对手加入者替代品顾客供应商行业协会10二、人力资源规划的流程1、人力资源规划的影响因素、人力资源规划的影响因素n外部环境因素外部环境因
6、素n行业环境因素行业环境因素n内部环境因素内部环境因素内部环境因素企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统112、人力资源规划制定程序：、人力资源规划制定程序：u收集信息阶段（内外部环境分析）；收集信息阶段（内外部环境分析）；u人力资源的供需预测阶段；人力资源的供需预测阶段；u制定人力资源供需平衡规划阶段；制定人力资源供需平衡规划阶段；u规划制定阶段；规划制定阶段；u实施阶段；u评估与反馈阶段12人力资源规划信息人力资源规划信息人力资源规划信息人力资源规划信息外部环境信息外部环境信息内部环境信息内部环境信息宏观经济形势组织战略规划 行业经济形势战略规划的战术计划技术的发展状况战略规划的行动方
7、案产品市场的竞争性组织结构劳动力市场组织文化人口和社会发展趋势其他部门的规划 政府管制情况人力资源现状13组织的业务量或产量预期的人员流到率提高产品或劳务的质量及进入新行业的决策生产技术水平或管理方式的变化组织所能拥有的财务资源人力资源需求预测内部拥有量预测外部人力资源供给量进行预测人力资源供给预测14企业发展与人力资源供求状态企业发展与人力资源供求状态企业发展阶段企业发展阶段现象现象人力资源状态人力资源状态扩张时期企业人力资源需求旺盛，供给不足供不应求稳定时期企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职位调整等结构失衡萧条时期人
8、力资源需求不足，供给变化不大供过于求15人力资源供大于求人力资源供大于求1、通过开拓新的企业生长点来吸收过剩的人力资源2、进行员工培训3、减少工作时间，并随之降低工资水平4、裁员5、实施提前退休计划6、合并或关闭某些臃肿的机构16人力资源供小于求人力资源供小于求1、通过企业内部的人力资源的岗位流动，将相对富余的合格人员调往空缺岗位2、运用科学的激励手段，提高劳动生产率3、提高企业的资本技术有机构成4、延长员工的工作时间或增加工作量，并相应的提高工资5、雇佣临时工6、制定招聘政策7、外包17人力资源问题平衡，结构不平衡人力资源问题平衡，结构不平衡上述两种调整方法的综合运用，如：通过企业内部人员的
9、晋升和调任，以满足空缺职位对人力资源的需求；对于供过于求的普通人力资源，可以有针对性地对其进行培训，提高他们的知识技能，让他们发展成为企业需要的人才，补充到空缺的岗位上。18三、人力资源规划实务操作1、人力资源需求预测步骤、人力资源需求预测步骤19分析影响需求的因素进行岗位分类资料收集与初步处理进行需求预测编制人员需求计划2、人力资源规划的需求预测技术（1）定性的方法）定性的方法u经验预测法；u现状规划法；u德尔菲技术： 操作过程、特征、原则。20 图图2-4 德尔菲法德尔菲法德尔菲法的步骤：德尔菲法的步骤：1.成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题；2.简明扼要地以调查方式列出预测问
10、题，交给专家讨论评价；3.收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以匿名形式反馈给各位专家；4.在此基础上，专家进行新一轮的回答；5.重复第3、4步，直到专家意见趋于一致；6.根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。适用于对人力需求的中长期趋势预测。适用于对人力需求的中长期趋势预测。212、人力资源规划的需求预测技术（2）定量的方法）定量的方法u转化比率法u回归分析法223、人力资源规划的供给预测（1）人力资源内部供给预测的内容）人力资源内部供给预测的内容u分析公司目前的员工状况；u分析目前公司员工流动的情况及其原因；u掌握公司员工提拔和内部调动的情况,保证工作和职务的连续性；u内
11、部员工主动流出；u人力资源政策的变化。233、人力资源规划的供给预测（2）人力资源供给预测一般包括：）人力资源供给预测一般包括：u内部供给分析：技能清单法、人员接替法、马尔可夫转移矩阵法；u外部供给分析。244、编制人力资源规划制定职务编制规划制定职务编制规划制定人员配置规划制定人员配置规划预测人员需求预测人员需求 确定人员供给计划确定人员供给计划制订培训计划制订培训计划制定人力资源管理政策调整规划制定人力资源管理政策调整规划编写人力资源部门费用预算编写人力资源部门费用预算关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策25四、什么是岗位分析四、什么是岗位分析 ？ 一个组织的建立最终会导致一批
12、工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 职位，是人们所承担的相对稳定的特殊工作任务，具有稳定化、结构化、标准化、专业化的特点。u岗位分析：又称职务分析、工作分析，简单的说，就是通过调查研究决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个环节，使人们详细地理解工作对员工行为方面的要求，以及什么样的人员适合担任哪一项工作。职位分析的结果：职位描述职位规范u岗位分析 的直接结果是职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书，在一些企业中，通过岗位分析还可以形成岗位分析报告。例：银行出纳的职务说明例：银行出纳的职务说明 职务概述：职务概述：职务概述：职务概述：处理各种柜台交易，与客户密切接触。办理活期
13、账户存款和取款、兑付支票、发放分期贷款、查询账户余额、办理其他相关事宜。 职务规范：职务规范：职务规范：职务规范：学历：大专毕业工作经验：在总行或其他金融机构有6个月出纳工作经验设备操作技能：能操作综合业务系统、能使用五笔打字输入法（80字/分钟）、熟练操作小键盘输入数字（120字/分钟），会使用复印机、传真机等设备。其他技能：能处理大量现金、掌握基本的算术技能、与客户打交道时能表现出一定的智慧和艺术。信息的来源职位的信息职位描述人力资源管理职能外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录收集信息的方法职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技术任务职责绩效要点技术条件身体条件职
14、位规范人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理 薪酬管理企业管理的其他相关方面搜集制作应用岗位分析系统模型( (一一一一) )岗位分析的基本问题岗位分析的基本问题岗位分析的基本问题岗位分析的基本问题两个最基本的问题两个最基本的问题两个最基本的问题两个最基本的问题岗位的名称、级别岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位设置的目的岗位工作内容、任务和职责岗位工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位与其他岗位的关系在企业组织结构中的位置在企业组织结构中的位置第一个问题工作是什么？ 第二个 问题谁适合这份工作？基本学历和专业要求在某一领
15、域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格要求岗位分析岗位分析岗位分析岗位分析 的其余三个问题的其余三个问题的其余三个问题的其余三个问题第五个问题何时做岗位分析？第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；三类不同的人1、实际承担这个岗位职责的人员：所有的人2、岗位直接上级：3、人力资源专家企业内部：人力资源部的人企业外部：外聘顾问新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建
16、立相关制度时；（二）岗位分析的程序（二）岗位分析的程序（二）岗位分析的程序（二）岗位分析的程序准备阶段调查阶段分析整理阶段完成阶段（二）岗位分析的程序（二）岗位分析的程序1、准备阶段u确定岗位分析的目的；u成立岗位分析小组；u对岗位分析人员进行培训；u掌握各种基础数据和资料；u建立有效的沟通体系；u确定调查和分析对象的样本。33（二）岗位分析的程序（二）岗位分析的程序2、调查阶段u设计岗位分析方案；u选择搜集岗位的内容及相关信息的方法；u搜集岗位的背景资料；u搜集职位的相关信息。34（二）岗位分析的程序（二）岗位分析的程序3、分析整理阶段u整理资料；u审查资料；u分析资料。4、完成阶段编写岗位说明书35岗位分析方法实务操作访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法观察法观察法关键事件法关键事件法工作实践法工作实践法工作日志法工作日志法不同工作分析方法的优缺点及适用范围不同工作分析方法的优缺点及适用范围方法方法优点优点缺点缺点适用适用访谈法能了解工作者的工作态度和工作动机等深层次的内容；收集信息简单、迅速、具体访谈者要接受专门训练、费时、成本高信息易于失真任务周期长、工作行为不易被直接观察的工作问
