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1、标杆企业人力资源管理实践YAOJUN12-18-2008中外企业标杆企业人力资源管理实践课件目录目录n丰田：全面的“造人”系统n三星：不拘一格用人才nGE：三大传统整合内生力量nNOKIA：“以人为本”全程激励nIBM：高绩效导向的薪酬体系n可口可乐：人才经营是品牌经营的前提n壳牌：基于CAR潜质发现未来领导者n宝洁：精细“相马”n爱立信：n摩托罗拉：n海尔：中外企业标杆企业人力资源管理实践课件日美中三国的人力资源比较分析日美中三国的人力资源比较分析中外企业标杆企业人力资源管理实践课件一、丰田案例一、丰田案例n人事总政策：“尊重人性”n人力资源工作核心：“培养丰田式人才”n丰田式人才定义：不仅
2、是训练有素的技术精英，而且还是解决问题的专家；既能循规蹈矩地遵从标准化，又具备持续改善，不断创新的精神；既能耐得住寂寞，又要保持无限的热情。中外企业标杆企业人力资源管理实践课件附：丰田的造人系统附：丰田的造人系统丰田的造人系统丰田的造人系统精挑细选的全面招聘体系启蒙教育般的“前辈制度”向“多能工”进军“领导人”和“教练员“的培养丰田学院中外企业标杆企业人力资源管理实践课件1 1、全面招聘体系、全面招聘体系n理念依据：培养人才固然重要，但是选出适合的培养对象更重要。n全面招聘体系的特点：（1）持续时间长（4-5天），专业选拔（专业机构参与）；(2)招聘程序设置合理严谨；(3)对应聘者素质冰山模型
3、的深度挖掘；（4）更为残酷的试用期；n丰田所倡导的核心价值观：成长、挑战、创新n人才标准：即对自己的职业生涯，抱有强烈的规划意识，并具有很高的工作热情（只有清楚地知道自己想要的是什么，才能明确今后努力的方向）；能够独立思考，具有创意精神（只有善于发现问题，解决问题，才能持续地改进）；在很大程度上充满活力与能量，并能够承受各种压力（也只有保持无限的工作热情，才能在各种压力环境下依然保持旺盛的斗志）。中外企业标杆企业人力资源管理实践课件附：丰田的全面招聘体系附：丰田的全面招聘体系第一阶段：辅导和接受招聘内容：应聘人员观看关于丰田的录像资料，了解招聘流程，填写申请表格，职业招聘机构进行初步筛选（1小
4、时）目的：了解应聘员工的基本信息执行：专业的职业招聘机构第二阶段：技术和工作潜能评估内容：对基本能力和职业态度的心理测试（2小时）,对应聘技术岗位员工进行现场实际机器的工具测试（6小时）目的：了解应聘者的技术水平能力，评估其解决问题的能力、学习能力和职业兴趣爱好，通过前两个阶段的应聘者资料送往丰田公司执行：专业的职业招聘机构第三阶段：人际能力评估内容：无领导小组讨论（4小时），情景测试（5小时）目的：评估应聘者的人际关系、决策能力、系统思维能力、创造性以及解决问题的实际能力执行者：丰田汽车公司中外企业标杆企业人力资源管理实践课件附：丰田的全面招聘体系附：丰田的全面招聘体系第四阶段：集体面试内容
5、：向招聘人员陈述应聘者过去的成就（1小时）目的：进一步了解应聘者的信息、价值观、自我认知等。执行者：丰田汽车公司第五阶段：身体健康检查内容：了解应聘者的身体情况，是否能适应丰田的作业要求等（2.5小时）执行：地区大型医院第六阶段：试用期内容：六个月的试用期，对应聘者进行培训，观察，评估其表现等（6个月）目的：进一步确认应聘者的实际情况执行：丰田公司中外企业标杆企业人力资源管理实践课件2 2、启蒙教育式的、启蒙教育式的“前辈制度前辈制度”n入职引导意义：提供工作（了解企业文化，熟悉各种制度流程，示范各个工序的安全操作）、生活、人际关系等方面指导与协调；n时间：六个月；n制度保障：对指导老师进行培
6、训及考评；n积极意义：让新员工在最快的时间内适应企业的文化氛围，减少员工摸索的时间，缩短新员工适应企业的过程，给新员工的成长提供了很好的基础。中外企业标杆企业人力资源管理实践课件3 3、向、向“多能工多能工”进军进军n工作轮换是指：员工在 技术水平、工作要求类似的职位之间轮换的一种方式。n理念依据：通过岗位轮换，不断给予员工挑战自我和不断学习的环境，保持员工的工作热情，突出地体现了公司“尊重人性”的特点，也有效地满足了员工自我成长的需要；同时，员工通过掌握多种技能，对各个作业之间的联系更为了解，这有利于他们迅速发现问题，解决问题，提高系统思维能力和创造力；另外，工作轮岗还能帮助企业快速适应市场
7、变化，规避市场带来的各种风险等。n特点：（1）指导性：管理者首先掌握自己所负责小组的所有工作技能，以便于在下一步员工的工作轮换中能及时给予指导；(2)计划性：员工进行工作轮换并不是盲目的，小组领导者制定工作轮换表，列出每一位员工需要掌握的技能及完成时间的清单，并按照相应的规定完成，这些目标的设置与员工沟通后达成；（3）反馈性：小组领导通过“多能工化率“来掌握员工技能水平情况，并根据不同的情况计划每天岗位轮换的频率。中外企业标杆企业人力资源管理实践课件附：工作轮换的三阶段附：工作轮换的三阶段参与人员具体内容目的第一阶段职务系列的管理人员管理人员之间有计划的参与所有的职务培训管理人员能为其他作业人
8、员做出熟练自如的示范第二阶段一般作业人员在组内的各个作业之间轮换，每个作业人员要将作业线上的所有工作都轮流尝试，并由组长制定作业训练计划，根据员工的实际情况评定员工的作业水平，并利用公式表示各组的多能工化率，有此检验组内员工熟悉掌握企业全部作业的百分率，反映员工的技术水平让所有员工都能熟练地掌握组内所有作业第三阶段一般作业人员每天数次的工作岗位轮换，如果组内的多能工化率提高，则说明作业人员已经掌握多种技能，可进行更短时间间隔的作业轮换让员工始终保持一个较高的生产率水平，防止因为工作的重复和单调而带来的士气低落中外企业标杆企业人力资源管理实践课件4 4、“领路人领路人”与与“教练员教练员”的培养
9、丰田学院的培养丰田学院n丰田的两个机构：“全球性领导培养学校”，主要致力于培养能适应丰田国际化的高素质经营人才；“中层管理人员培训学校”，主要是致力于对实际业务的培训。n丰田学校设立二大目的：（1)重视对人才的培养，尤其是高层管理者的培养：内部培养除激励员工外，更重要的是，员工从进入公司起就接受了公司一整套人才培养计划，由此对公司使命远景，企业价值观、其企业运作系统精髓有更透彻的了解。(2)重视人才战略规划，构建人才梯队，企业的发展是通过核心竞争力及价值的传承与继承而获得提升的，而这一切有耐于人才，通过对中高层管理者的系统的、有针对性的培训，建构连续的人才梯队，防止企业管理的断层。中外企业标杆
10、企业人力资源管理实践课件二、三星案例二、三星案例n“一个天才能养活20万人“李健熙”n“人才第一主义“创始人：”李秉喆“n三星员工素质：博士硕士1.2万1000人？n三星电子5万（博士硕士5500）汉城大学中外企业标杆企业人力资源管理实践课件1 1、强化最高领导者个人的权威、强化最高领导者个人的权威会长：李健熙会长：李健熙会长：李健熙会长：李健熙指引经营方向和战略总裁团总裁团总裁团总裁团指挥实际经营结构调整总部结构调整总部结构调整总部结构调整总部协助会长及总裁团实施战略决策中外企业标杆企业人力资源管理实践课件2 2、不惜血本引进天才人物、不惜血本引进天才人物n“十个一级围棋选手联合起来也不能战
11、胜一个围棋一段选手”（李健熙的人才观）n“21世纪是一个天才人物可以养活20万人的时代“（在李健熙看来）苹果史蒂夫乔布斯微软比尔盖茨n案例：三星成功引入人才n1996年从施乐公司（Xerox)请来了质量管理专家“金凯斯”，其来到三星后广泛采用了世界上先进的质量管理原则和方法，如：客户满意度管理中心（CSMC）、六西格玛、戴明环(PDCA)、质量功能展开（QFD）、能力成熟度模型（CMM）、全球地区信息采集系统、国际通行的质量标准等；n三星火灾保险专家：川下俊树n三星全球品牌战略专家：麦克文n创新专家：史蒂芬舒勒姆n国际顶尖设计大师：高登布鲁斯，詹姆士美n全球设计界天才人物：神童汤姆哈迪（IBM
12、经久不衰的ThinkPad系列笔记本电脑设计者）中外企业标杆企业人力资源管理实践课件示例：三星招揽人才措施示例：三星招揽人才措施n打破常规：开出5倍甚至更高的薪酬，有些甚至开出了比CEO还高的薪酬；n为天才级员工提供优质的生活环境：买房买车；n李健熙本人亲自赴日本、美国、欧洲等人才聚集的地方去招揽优秀顶尖人才；n敢于去IBM、施乐等500强企业挖墙角；n为了聘请一位电子专家，不惜找来专机迎接；n在全球重要城市设立研究所，为顶尖人才打造优良的创新环境；中外企业标杆企业人力资源管理实践课件3 3、大胆任用怪才和奇才、大胆任用怪才和奇才n作为天才战略的补充，三星也注重对“个性”人才、奇才、怪才的使用
13、。n三星对个性人才定义：指整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超过常人，能够在某一方面或领域独树一帜的人。n三星用人哲学：许多企业认为这样的人不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者通常是不喜欢聘用这样的员工，但三星认为：“个性”人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家，一旦扬长避短，便可担当大任。n由于天才的不可多得和高昂代价，用“个性”人才、奇才、怪才的使用来弥补天才战略的某些不足就显得十分必要。n例如：1999年当时所谓的三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到2亿元。（他们当中决大部分都没有接受过正规大学教育，都是在韩国龙山电子一条街搞组装电脑、
14、编程等副业打“野战”出名）中外企业标杆企业人力资源管理实践课件附：三星的定薪原则附：三星的定薪原则n三星用四个维度岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为每一位加盟三星的员工定薪；n社会认同原则：以拥有高级职称并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年薪“行情“假设是15万元，现在公司只开出12万元的话，显然不能吸引人才，所以三星开出的年薪，至少应不低于15万元这一“底线”。n原薪水比较原则：如果支付给工程师的报酬低于其个人在原单位的收入，肯定也没有什么吸引力，因而在参照社会薪资行情的同时，还必须同时运用“原薪水比较原则”使三星的薪资更具竞争力。n岗位重要度
15、原则：社会上不乏优秀人才，关键看其对公司是否有用，三星认为，如果一个人才正是公司内某岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗位的其他员工。n创造价值原则：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很多业绩，但在进三星后能不能也创造出相应的价值来，谁都无法预料。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以观后效”，视其所创造的价值大小，予以合理加薪。中外企业标杆企业人力资源管理实践课件三、三、GEGE案例案例nGE的战略目标支撑体系战略目标4E+1P计划活力曲线管理
16、沟通完善的培训其他方案人力资源管理平台企业文化支撑平台人力资源管理实践坚持诚信注重业绩渴望变革中外企业标杆企业人力资源管理实践课件1 1、人才招聘：、人才招聘：“4E+1P“4E+1P计划计划n正式招聘程序开始之前，GE一般要考察求职者三个方面特征，韦尔奇称之为“三种考验”（正直、智慧、成熟），可以认为是考察求职者的基本要求。n活力,充满活力的人是积极向上的，任何组织和群体都欢迎的员工；n鼓动力，具有激励别人的能力的员工会在群体内产生正向的协同效应，让一加一大于二；n决断力，坚定的决断力不仅使工作效率提高，也能够避免所在团队产生不安定的状态；n执行力：具有执行力就是具备了将思想转化为行动的能力；n激情：相对于以上四种能力，更像是一种性格或行为习惯，为4E发挥作用提供了保证。n韦尔奇认为，在实际的招聘过程中，应当灵活应用，但活力和鼓动力是必须的，因为这些属于人的本性，很难通过培训来弥补。n“坚持诚信，注重业绩，渴望变革坚持诚信，注重业绩，渴望变革”的价值观所营造的企业内部文化氛围，也召唤有活力，能够独立判断和行动，和他人产生积极协同效应的人融入其中。中外企业标杆企业人力资源管理实践课件附
