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1、医院后备人才梯队建设办法第一章 后备人才梯队建设概要第一条后备人才 后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜 力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速 接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人 才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司 血管瘤治疗技术的岗位等。第二条后备人才梯队 公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。根据
2、高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中 级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的 后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后 备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的 储备梯队。第三条人才梯队建设的目的一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的 中坚作用。二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人 才的长效培养机制。三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问 题。四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属 医院业务开展带来负面影响的问题。第四条
3、人才梯队建设的原则一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟 任用职位。二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一 次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发 生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。五. 技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。第五条人才梯队建设的组织形式一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院
4、后备人才建设方案，并组织开展本医 院后备人才选拔、培养工作。、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。第六条推荐范围、数量和任务要求一、推荐范围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理 工作和临床一线工作的在册员工。集团市场部、网络部人员可参 与医院后备管理人才的选拔培养，并由本部门配合人力资源部组 织实施。二、后备人才范围：（一）医院后备领导班子成员，按1:2的比例推荐和培养。（二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科 室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部 主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干
5、和血管瘤医疗骨干人才。原则上，按照现职领导干部、中层干部和技术骨干的数额， 按1:2的比例推荐和培养。如有符合条件的优秀干部，数额不限。（三）后备人才的年龄要以35周岁以下的为主体，特别优秀 的可放宽至50周岁。其中30岁以下的要有一定比例。（四）后备人才要具有全日制本科以上文化程度，具有全日 制专科文化程度的特别优秀的一线干部，也可以推荐。三、各单位领导班子和领导干部要按照公司的要求引进和培养后备人才，建设人才队伍。第七条推荐后备人才的条件、政治坚定：能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和 政策，执行公司的纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想 上、认识上与公司保持一致，确保在政治上、行动
6、上始终与公司 保持髙度一致。忠诚于公司的医疗事业。二、思想解放：能够实事求是、改革创新、眼界宽广、敢想 敢干；能够立意高远，超出现在看未来，超出局部看整体，超出 自我看发展。三、品行端正：思想健康、人品端正、道德修养好；心胸坦 荡，能善意理解和宽待他人，善于和谐相处，具有合作精神；能 正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬。四、业务精通:有事业心，对事业有坚定信念和追求，以事业 为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高；掌握相关 业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。五、素质过硬：有敏锐的洞察力，能透过现象看本质；在重 大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决
7、复杂问题和突发事件的能力。六、作风扎实：具有上进心，敢于面对环境压力，知难而进, 有坚忍不拔的精神；能主动承担责任，敢于承担风险，不以个人 兴趣为出发点，负责到底；有强烈的务实、实干精神，能踏实做 事，不唯上，只唯实；富有创新精神，在工作上敢于大胆设想， 实践中善于小心求证。七、群众拥护：员工公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和 睦同事，礼贤下属；业务能力强、有业绩、政绩；公心为上，能 够影响和维护企业、员工的利益。自身廉洁:能廉洁自律,不搞特权，处处起到表率作用。第二章 梯队建设及后备人才选拔程序第一条 后备人才梯队建设战略地图培养管理晋级格，退回部门推荐出、个人自荐该层级的培养计划：培 训；
8、考核、评估关键业务岗位后备人才不合格，退回;资格审查：任职资格、 J专业考核、民主评议合格，入库A资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议不合格，出库 中级干部后备人才库 V合格，入库不合格，出库个人自荐中级干部培养计划：见 习培养、岗位轮换、内 部兼职、技能培训；考 核、评估关键岗位推选 卜不合格，退回卜|资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议A资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议不合恪，出库H出任中级岗位合格，上岗不合格，出库个人自荐中级岗位推选高级干部培养计划：见 习培养、岗位轮换、内 部兼职、技能培训、委 外培训；考核、评估高级干部后备人才库不合格，退回t资格审查：任职资格、 专
9、业考核、民主评议合格，入库 -1A资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议第二条后备人才选拔程序一、各医院后备人才选拔工作上每年至少开展一次。二、医院应按照各级后备人才甄选、培训、考核、工作 规划对照表的人数和资格要求制订年度后备人才选拔计划， 并在年初第一个季度内报集团审批。集团根据医院上报的后备 人才选拔计划，核定医院本年度后备人才选拔人数指标，作为 医院负责人绩效考核指标。三、医院开展后备人才选拔工作，应在医院内部发布通知, 告知全体员工选拔程序和注意事项，鼓励员工踊跃申报。四、集团市场部和网络部每年一季度配合各医院开展后备 人才选拔工作，通知部门人员自愿参加申报。五、后备人才的选拔采取
10、自荐和推荐两种方式，其程序按 照以下规定进行：（一）申报中层以上管理岗位后备人才的1、自荐方式 员工填写后备人才申请表，并提交书面申报材料，提交 部门领导。 申报人所在部门审查书面申报材料，同意申报后，由申 报人所在部门将书面申报材料送交院办公室。 院办公室审核申报材料，核实其事实准确，并审查申报 材料是否齐全和规范。 院办公室将审核通过的申报材料报院委会讨论。 院委会召开后备人才建设领导小组会议，确定本院推荐名单。 推荐名单须在本医院范围内公示5日，公示期间发生异 议的，应中止公示，核实情况后继续公示或剔除问题人员。公 示无异议后，各医院将上述后备人才名单及申报材料报送集团 人力资源部。 集
11、团人力资源部对各医院报送的后备人才申报材料进 行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件要求。 集团人力资源部将后备人才名单、申报材料及初审情况 报总裁办公会，由总裁办公会对管理干部后备名单进行审批。 集团公司人力资源部将在集团公司范围内公示5日无 异议后，予以确认并纳入后备人才库。总部市场部、网络部人员自荐的，直接提交本部门领导研 究并公示，并报送人力资源部，履行上述程序的7-9。2、推荐方式由员工所在部门领导向院领导推荐，院领导原则同意后， 由员工本人按照自荐方式填写后备人才申请表及相关材料，并 履行自荐方式程序的至。总部市场部、网络部人员由部门领导向公司分管领导推荐, 并与意向医院做好沟通
12、协调。（二）申报关键技术岗位的自荐方式履行上述管理岗位程序的至，由医院批准， 报备公司人力资源部；推荐方式不必履行上述程序，部门领导 推荐并或院领导同意的，直接纳入后备人才库并报备公司人力资源部。六、人员甄选：医院或部门对申报人的选拔甄选应根据所 申报岗位的任职资格要求，对申报人通过测试、考核和面谈等 方式进行评估，确保后备人才质量。第三章后备人才的培养第一条集团制定后备人才梯队整体培训计划，并充分利 用公司各种资源，总部和下属医院采取总分结合的方式来实施 后备人才培养计划。第二条实施方式一、关键技术岗位后备人才：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例 发表二、中高级管理人才课堂
13、培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职方式说明比例备注课堂培 训运用内外部资源进行管理知识、技能类相关 课程的集中学习与研修20%全部交流研 讨1发掘内外部资源展开髙层对话交流及业界 优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；2通过读书活动、团队建设活动等选择相关 管理主题组织研讨进行经验交流与分享20%全部工作历 练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促 进理论与实践相互结合50%全部内部教 练直接主管在工作历练中运用科学有效的方 法予以工作教导，加速后备队的成长和进步案例发 表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并 锻炼演讲能力10%全部见习培 养参与
14、公司各类、各级别管理会议；各类项目 的实施管理过程中、高 级岗位轮 换可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式中、高 级内部兼 职在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可 以采取跨部门跨公司兼职锻炼中、高 级第三条培养内容来源一、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求;二、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化） 重点内容的参考依据。第四条培养内容包含一、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人 /管理团队/管理工作等）二、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本 管理/品质管理等）第五条培养计划及实施细则详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源 项目另行设计。第六条过程管控一、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并 及时解决相关问题，解除其后顾之忧；二、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；三、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即 时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应 要求和压力。第七条培训考核一、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现 评核+工作案例发表成绩。二、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考 核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含） 以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。
