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1、IT项目管理项目管理4/21/20221项目管理基础项目管理基础参考文献Project Management Institute (PML), 项目 管理知识体系指南，A Guide to the Project Management Body of Knowledge , Jack Gido, James P.Clements, 成功的项目 管理，机械工业出版社4/21/20222 什么是项目？什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务
2、建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务4/21/20223 什么是项目？什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务 4/21/20224项目的特征项目的特征l项目有一个明确界定的目标l项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务l项目需运用各种资源来执行任务l项目有具体的时间计划或有限的寿命l项
3、目可能是独一无二、一次性的努力l每个项目都有客户l项目包含一定的不确定性4/21/20225什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 制约项目成功的因素（判断项目成功的标准） 范围（符合客户的需求和期望） 成本（费用） 进度（时间） 质量（客户满意度）4/21/20226项目的生命周期项目的生命周期一般项目的生命周期一般项目的生命周期执行项目结束项目识别需求投投入入力力量量提出解决方案时间时间4/21/20227组织结
4、构组织结构不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影响不同l职能型组织l项目型组织l矩阵型组织l弱矩阵型组织l平衡矩阵组织l强矩阵组织l复合型组织4/21/20228职能型组织职能型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调4/21/20229项目型组织项目型组织总经理员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调4/21/202210弱矩阵型组织弱矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调4/
5、21/202211平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调4/21/202212强矩阵型组织强矩阵型组织总经理项目经理项目经理部经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调4/21/202213复合型组织复合型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理项目经理部经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工 项目项目经理项目经理项目4/21/202214组织结构组织结构职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织项
6、目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到全权全时为项目工作的人员百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理4/21/202215案例：微软公司产品部门的组织结构图案例：微软公司产品部门的组织结构图产品部门总经理Product Unit Manager程序经理部经理Group PM程序经理组长PM Lead程序经理PM开发部经理Dev Manager开发组长Dev Lead开发工程师Dev测试部经理Test Man
7、ager测试组长Test Lead测试工程师Test4/21/202216项目经理项目经理Jeffrey Pinto和Om Kharbanda : 项目经理的12项工作准则：l弄清自己面临的问题、机会和期望l明白项目团队中的冲突是必然和自然的l弄清楚谁是利益关系人，他们的目标是什么l意识到组织的政治色彩，利用政治手段获得优势l拥有领导才能，能够随机应变l明白判断项目成功的标准：范围、成本、进度、质量 4/21/202217项目经理项目经理Jeffrey Pinto和Om Kharbanda : 项目经理的12项工作准则：l充当团队成员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人l认识到自身
8、的情绪，无论是正面的还是负面的，都将对团队成员产生影响l经常做“如果，那么”的假设，避免安于现状l不因小事而停滞不前，不要迷失项目目标l有效利用时间l首要任务是：计划、计划、计划4/21/202218项目经理项目经理项目经理的职责计划范围界定、进度计划、成本计划、质量计划组织组织项目资源项目中最重要的资源是人力资源对人力资源的组织包括分配工作和授权控制控制项目范围、进度、成本和质量项目风险管理和项目变更管理4/21/202219项目经理的技能项目经理的技能l l领导能力l l人员开发能力l l沟通技巧l l人际交往能力l l处理压力的能力l l解决问题的能力l l管理时间的技能4/21/202
9、220授权授权l授权不是推卸责任l授权的范围和时间必须明确l让被授权者明确期望的结果l赋予被授权者必须的资源l选择最合适的人，给予信任和鼓励l一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由4/21/202221不同程度的授权不同程度的授权调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么做调查问题，告诉我所有的情况，我决定做什么，怎么做调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行
10、调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定最低授权最低授权最高授权最高授权4/21/202222项目团队项目团队B. W. Tuckman定义了团队发展的4个阶段：l形成阶段l震荡阶段l正规阶段l表现阶段形成阶段形成阶段震荡阶段震荡阶段正规阶段正规阶段表现阶段表现阶段4/21/202223项目团队项目团队冲突的7种来源：l工作内容（方法上、工作量上和质量标准上）l资源分配l进度计划l成本l先后次序l组织问题l个体差异4/21
11、/202224项目团队项目团队处理冲突的5种方法：l回避或撤退l竞争或逼迫l调停或消除l妥协l合作、正视和解决问题4/21/202225项目团队项目团队解决问题的9个步骤：l对问题作出说明l找出问题的可能原因（头脑风暴法）l收集数据、确定最有可能的原因l得出可能方案l评估可行方案l决定最佳方案l修订项目计划l实施方案l判断问题是否得到解决4/21/202226项目团队项目团队管理时间管理时间培养项目成员计划和充分利用时间的能力项目经理有责任帮助项目成员排除外界的干扰4/21/202227项目计划与进度控制项目计划与进度控制明确目标，界定范围l一句话的项目l一页纸的项目目标说明l详细的项目范围说
12、明文档微软公司IE 4.0的产品目标此次计划推出的IE浏览器将成为Internet上的主流浏览器软件，它可以为企业客户和最终用户提供高速、稳定、总体拥有成本最低的使用体验，可以与Microsoft的Office软件有效集成，这一产品的市场目标是在1998年将IE的市场占有率扩大到65%4/21/202228项目分解项目分解结构（WBS)WBS) 项目分解结构的主要目的和用途是：l1）明确和准确说明项目的范围；l2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；l3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，l4）确定项目进度测量和控制的基准；l5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；l
13、6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上l7）确定工作内容和工作顺序；l8）估计项目整体和全过程的费用。4/21/202229技技 术术 改改 造造 项项 目目可行性研究可行性研究审审 批批设设 计计筹筹 资资实实 施施安装完成安装完成I I改建施工改建施工O O试运行试运行N N软件调试软件调试M M职工培训职工培训L L设备安装设备安装E E改建筹资改建筹资K K软件编程软件编程J J设备改造设备改造G G设备筹资设备筹资B B 审审 批批F F设备设计设备设计D D改建设计改建设计H H软件系统软件系统设计设计C C设计任务书设计任务书A.A.可行性研究可行性研究 某技术改造项目工作分解
14、结构某技术改造项目工作分解结构4/21/2022304/21/202231确定活动顺序确定活动顺序1.活动之间的逻辑关系2.活动顺序安排的方法 网络计划技术4/21/202232项目活动之间四种依赖关系项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS前一活动必须在后一活动开始前结束。2、结束对结束FF前一活动必须在后一活动结束前结束。3、起始对起始SS前一活动必须在后一活动开始前开始。4、起始对结束SF前一活动必须在后一活动结束前开始。4/21/202233l准确描述活动间关系准确描述活动间关系lFS, SS, FF, SF4/21/202234任务搭接示例任务搭接示例l示例：任务的搭接关系示例：任
15、务的搭接关系l具有两天完成到开始延迟搭接的项目具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图横道图4/21/202235任务搭接示例任务搭接示例l示例：任务的搭接关系示例：任务的搭接关系l具有两天完成到开始搭接的项目网络图具有两天完成到开始搭接的项目网络图中的日期中的日期4/21/202236关键路径法关键路径法(CPM)(CPM) （1）关键路径定义 （2）确定关键路径 4/21/202237最早开始和最早结束时间最早开始和最早结束时间1、最早开始时间（earliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。2、最早结束时间(earliest finish time, EF)是
16、指某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估计规则规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。4/21/202238最迟开始和结束时间最迟开始和结束时间1、最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。2、最迟开始时间（latest start time,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。 LS=LF-工期估计工期估计 （LS和和LF通过反向推出）通过反向推出）规则规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间活动最迟开始时间的最早时间。4/21/202239网络计划技术正向计算网络计划技术正向计算l正向计算正向计算 l目的：计算最早时间目的：计算最早时间l方法：根据逻辑关系方法：根据逻辑关系l方向：从网络图始端向终端计算方向：从网络图始端向终端计算l第一个任务的开始为项目开始时间第一个任务的开始为项目开始时间l任务完成时间为开始
