《某集团战略咨询报告(powerpoint 104页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团战略咨询报告(powerpoint 104页)（105页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 2000年12月我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载http:/麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡公司管理咨询的标准流程 麦肯锡招商局项目麦肯锡招商局项目麦肯锡招商局项目麦肯锡招商局项目智慧接触，网聚精彩智网智慧接触，网聚精彩智网智慧接触，网聚精彩智网智慧接触，网聚精彩智网http:/http:/目录目录三三. 参与项目工作的收获与启示参与项目工作的收获与启示一一一一. . . . 麦肯锡公司及项目工作小组简况麦肯锡公司及项目工作小组简况麦肯锡公司及项目工作小组简况麦肯锡公司及项目工作小组简况二二二二. . . . 项目的主要内容与麦
2、肯锡的建议项目的主要内容与麦肯锡的建议项目的主要内容与麦肯锡的建议项目的主要内容与麦肯锡的建议1 战略战略战略战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司组织结构和业绩改善方面的咨询公司组织结构和业绩改善方面的咨询公司组织结构和业绩改善方面的咨询公司 在在在在39393939个国家有个国家有个国家有个国家有75757575个分公司个分公司个分公司个分公司的的的的全球性公司全球性公司全球性公司全球性公司5000500050005000名咨询顾问，代表名咨询顾问，代表名咨询顾问，代表名咨询顾问，代表78787878个国家个国家个国家个国家、80808080种语言种语言种语言种语言 在在在在1818181
3、8个行业领域和个行业领域和个行业领域和个行业领域和36363636个职能领域的专业技能个职能领域的专业技能个职能领域的专业技能个职能领域的专业技能 为为为为75%75%75%75%的的的的“幸福幸福幸福幸福500500500500强强强强”服务服务服务服务 最近出版的福布斯杂志公布本年度最近出版的福布斯杂志公布本年度最近出版的福布斯杂志公布本年度最近出版的福布斯杂志公布本年度“美国非公众企业美国非公众企业美国非公众企业美国非公众企业500500500500强强强强”，麦肯锡以营业额，麦肯锡以营业额，麦肯锡以营业额，麦肯锡以营业额29292929亿美元、雇员亿美元、雇员亿美元、雇员亿美元、雇员1
4、0500105001050010500人排名第人排名第人排名第人排名第48484848位位位位 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机面临人才流失的危机面临人才流失的危机面临人才流失的危机麦肯锡是一家全球性的咨询公司麦肯锡是一家全球性的咨询公司2麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务北京分公司北京分公司19951995年成立年成立上海分公司上海分公司19931993年成立年成
5、立台北分公司台北分公司19911991年成立年成立香港分公司香港分公司19851985年成立年成立过去过去3 3年中完成了年中完成了180180多个项目多个项目在大中华地区有在大中华地区有150150多个咨询顾问，多个咨询顾问，其中其中7575人出生于中国大陆人出生于中国大陆麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理涉及专业主要有外语、计算机和管理3麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是麦肯锡认为，它的责任是与招商局一起找出答
6、案与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法动力的工作方法麦肯锡认为，它的责任并不是麦肯锡认为，它的责任并不是将答案告诉招商局将答案告诉招商
7、局到项目结束前才向招商局领导递到项目结束前才向招商局领导递交报告交报告替代招商局经理们来操作业务流替代招商局经理们来操作业务流程程要求招商局的经理们创造奇迹要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法的工作方法4专业人员支持专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关键的会议参加关键的会议支持项目小组的工作并支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集协助公司内的信息收集负责实施负责实施设计项目方法设计项目方法保证分析工作及建保证分析工
8、作及建议的质量议的质量提供专家支持提供专家支持指导委员会指导委员会由集团部分领导组成由集团部分领导组成项目领导小组项目领导小组由麦肯锡领导和由麦肯锡领导和集团高级经理组成集团高级经理组成参加关键的会议参加关键的会议设定方向设定方向批准建议批准建议收集数据收集数据进行分析进行分析准备沟通材料准备沟通材料计划实施计划实施我们在项目小组里做些什么？我们在项目小组里做些什么？麦肯锡项目小组麦肯锡项目小组( (招商局项目小组招商局项目小组) )技能传授培训技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员5目录目录三三. 参与项目工作的收获与启示参与项目工作的收获与启示二二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议项目的主
9、要内容与麦肯锡的建议一一. . 麦肯锡公司及项目工作小组简况麦肯锡公司及项目工作小组简况6麦肯锡项目分三步进行，历时麦肯锡项目分三步进行，历时3 3月有余月有余时间时间主要活动主要活动最终成果最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业制定产业政策方向并
10、规划战略业务群务群设计具体的业务组合战略和关设计具体的业务组合战略和关键规划键规划/管理流程管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体
11、实施方案和具体的实制订具体实施方案和具体的实施计划施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务组合业务群规划业务群规划/流程流程直接项目范围7麦肯锡项目涉及四大块麦肯锡项目涉及四大块项目工作项目工作1. 产业政策产业政策/ /业务组合战略业务组合战略3. 战略规划与流战略规划与流程程具体内容具体内容1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合3.1 设计战略规划流程3.2 设计经
12、营业绩审核流程3.3 设计董事会决策流程4. 详细的实施方详细的实施方案案4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源2. 战略业务群规战略业务群规划划2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想8麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡论点之一麦肯锡论点之一麦肯锡论点之二麦肯锡论点之二麦肯锡论点之三麦肯锡论点之三 招商局涉足的业务领域有招商局涉足的业务领域有招商局涉足的业务领域有招商局涉足的业务领域有16161616个之多，但
13、很少有业务个之多，但很少有业务个之多，但很少有业务个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分
14、析表明，其各种业务可以按财对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（不同，其业务的业绩有明显差别（不同，其业务的业绩有明显差别（不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团其中招商局集团其中招商局集团其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差自有业务的业绩与投资类业务相比更差自有业务的业绩与投资类
15、业务相比更差自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。）。）。）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改
16、善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的。9要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到须做到调整业务组合，明调整业务组合，明确核心业务，确定确核心业务，确定行业政策行业政策确定战略业务单元确定战略业务单元和公司管控模型和公司管控模型实施有效的战略计实施有效的战略计划和管理流程划和管理流程对招商局目前参与行业的潜力进行评估对招商局目前参与行业的潜力进行评估选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位根据上述分析，确定招商局的未来核心业务根据上述分析，确定招商局的未来核心业务确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策根据新的业务组合，确定战略业务单元根据新的业务组合，确定战略业务单元确定公司管控模型确定公司管控模型设计初步的过渡实施方案设计初步的过渡实施方案设计战略计划流程设计战略计划流程设计业绩管理流程和激励体系设计业绩管理流程和激励体系实施新
