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1、大枫纸业集团发展战略规划模型战略发展中心2要点要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部
2、各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确确认公司战略认公司战略战略规划程序的战略规划程序的要点与预期效果要点与预期效果3对企业的发展至关重要对企业的发展至关重要CEO和最高领导层的指导业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备4目的目的制定公司以及各经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量制定公司以及各经营中心未来三年的
3、战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各经营中心战略规划的严格质询，指导经营中心的战略发展方向公司领导通过对各经营中心战略规划的严格质询，指导经营中心的战略发展方向原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修
4、正，以适应市场变化的需要3. 总部质询/批准商品/经营中心战略规划2. 中心/ 业务部制定部门战略1. 公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以经营中心规划为例)1. 经营中心发展宏图及三年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对经营中心的影响分析3. 本经营中心现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司三年战略(方案)6. 公司三年财务目标预测7. 配合公司战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结战略规划程序的战略规划程序的目的和原则目的和原则5相关高层会议相关高层会议战略质询会战略质询会一月二月三月四月五月六月七
5、月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例战略规划通常以年度战略规划通常以年度为周期制定为周期制定/ /审查审查6中心中心/业务部制定业务部制定部门发展战略部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司公司最高最高领导领
6、导层层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部总部战略战略规划规划部门部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正经营经营中心中心负责负责人人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持经营经营中心中心战略战略规划规划部部解决新问题制订本部门的战略发展规划，输入至中心的整体战
7、略规划参与质询会议，陈述本部门之战略规划职能职能部门部门负责负责人人质询会质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部初步形成公司总部初步形成/确确认战略方向及目标认战略方向及目标提供输入战略规划程序流程战略规划程序流程中心中心/业务部制定业务部制定部门发展战略部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部初步形成公司总部初步形成/确确认战略方向及目标认战略方向及目标7中心中心/业务部制定业务部制定部门发展战略部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划公司公司最高最高领导领导层层总部总部战略战
8、略规划规划部门部门经营经营中心中心战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确确认公司战略认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标
9、，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略职能职能部门部门战略规划所涉及职能的战略规划所涉及职能的角色和关键责任角色和关键责任8由上至下由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层公司最高领导层经
10、营中心经营中心由下至上由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元交互的战略规划过程保证了总部目标与交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性各业务单元目标的一致性公司总体战略规划公司总体战略规划主要内容主要内容主要内容主要内容1. 公司发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望
11、宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4. 公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结业务单元战略规划业务单元战略规划主要内容主要内容主要内容主要内容1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后
12、三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较)竞争对手可能在以下三年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5. 本业务单元三年战略(方案)本公司今后三年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 业务单元三年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7
13、. 配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8. 和前一年战略规划的差异及总结内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比五种力量对比”理理论论“SWOT”分析基于价值链的业务模基于价值链的业务模型型战略规划内容战略规划内容战略规划内容及方法战略规划内容及方法1.决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱
14、的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 5. 行业内部竞争程度行业内部竞争程度机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧
15、变的潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战价值定位价值定位价值交付系统价值交付系统如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额（损益表上部）（损益表上部）理解价值理解价值需求需求选定目标选定目标 选择价值选择价值 产品和工产品和工艺流程设艺流程设计计采购采购 制造制造提供价值提供价值 交货和收交货和收费费服务服务决定利益决定利益/ /价格比价格比信息内信息内容容宣传价值宣传价值 广告广告促销及促
16、销及公关公关如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务（损益表中部）（损益表中部）如何销售如何销售（损益表下部）（损益表下部） 如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具2. *公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1. 优势优势2.2. 劣势劣势2.3. 机会机会2.4. 威胁威胁3. 战略战略3.1. 使命和远景使命和远景(为何为何)3.2. 产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3. 价值定位价值定位3.4. 战略举措优先排序战略举措优先排序3.5. 成长阶段成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.7. 实施计划实施计划3.8. 机会及风险机会及风险4. 财务预测财务预测4.1. 损益预测损益预测4.2. 现金流量预测现金流量预测4.3. 敏感性分析敏感性分析5. 组织结构要求组织结构要求
