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1、 案例分析：北电网络的强大供应链建立实效联盟随着北电网络大局部制造力量卖给了像Sanmina这些合约公司，北电网络保存在内部生产的只有那些自己特有的局部，像半导体激光。这些合约制造商使公司的生产能够在无需大规模的开支或新的建立的前提下呈指数增长。作为一个大的根本设备制造商，北电网络给合约制造商类似生产集成电路板这类的长期任务，但是它与这些供给商的关系的性质是远距离的、战术上的。对于这种新的工作程序，北电网络与供给商的沟通必需更加频繁和公开。全过程由北电网络全球营运副总裁查兰姆。保洛利为首的领导团队来执行。保洛利说：“我们的供给链必需以客户为中心，如何提高容量和吞吐量必需考虑到第一个因素。不能依
2、据库存来做打算。”在北电网络的新的客户中心模式里，每个大客户拥有自己专用的供给链治理团队，北电网络称之为订货室。订货室的团队成员在地理上匀称分布，没有工厂。订货室乐观地为用户效劳，了解用户现在和将来的需要，并把这些信息实时地传递给关键的供给商。北电网络现在供应给供给商的客户数据是以每分钟刷新的，并且高级经理至少每个季度会与全部的供给商见面。“过去，像ATT这样的客户，必需与5个不同的订货室沟通，”供给链运营总裁达夫。格兰特说，“相互买卖的操作要花费双方大量的时间。现在我们取消了这一切，我们把全部的订货治理人员与产品挂钩，并让他们去为客户工作。”“我们的重点是效劳网络而不是产品，”保洛利说，“我
3、们外购制造业，却不外购供给治理。合约制造商负责选购，现在我们以特别不同的方式利用我们的供给治理人。他们的工作是了解供给商之间在相互连接上的障碍。”供给链的智能化大的供给商已经留意到他们与北电网络的关系发生了快速和巨大的变化。JDS Uniphase公司总裁大卫。金说：“北电网络想在供给链中注入智能元素，这对我们猜测他们的需要并随之进展自我调整来说是特别有价值的。”以前，“北电网络是DWDM组件的超级大客户，除非我们预先了解到他们的需要，我们甚至没有足够的生产力量。”在其他供给商的记忆中，北电网络是官僚的，反响迟钝的。Sanmina公司是北电网络的主要合约制造商，该公司主席兼CEO的朱丽。索拉说
4、：“以前，是单向的关系，他们会谈论伙伴关系与长期，但都是空的。现在状况彻底不同了，他们会准确地告知你他们要做什么、他们对你的盼望是什么、你应当朝什么方向走。”由于接收数据更加准时，Sanmina把与北电网络的前投标阶段从6到8个月的时间缩短为4到6个星期。这使Sanmina可以给其供给商提前列出他们所需的关键零件。长期以来，合约制造商想要供应像早期产品开发询问这类的价值附加效劳，但是通常北电网络只使用纯粹的产品。但供给商们说，新的北电网络开头倾听并接受他们的建议。“过去他们习惯于闭门造车，你无法知道他们在干什么，但接着他们就会叫你做这做那，”索拉说，“现在他们在设计的早期就让你参加，你就可以马
5、上投入生产，由于全部的问题都已经解决了。”诠释战略伙伴的概念事实上，北电网络正在扮演着进展电子商务和效劳供应的活泼角色，还在与供给商交互联络的过程中使用了各种各样的电子商务工具包，包括Ariba、12、和Calico的软件。北电网络与客户及供给商的每日实时交互联络还使用了一些由北电网络自己的软件工程师开发的软件。在长期的策略沟通方面，北电网络举办两年一次的供给商研讨会，介绍公司的高级治理层，产品开发团队以及外来的出席者？布来得利说，研讨会是供给商直接承受北电网络的CEO约翰？罗斯的指导的时机，也是给北电网络供应反应，了解自己作为客户的表现如何的时机，甚至是彼此作为对手的供给商之间建立联络的时机
6、。布莱得利说：“过去，北电网络为供给商搞活动总是不胜利，多数供给商不参与，由于他们觉得与竞争对手在一起感到很紧急。现在，他们特殊喜爱这样在非竞争的研讨会相互见面的时机。”供给商说，研讨会的重要价值在于使他们了解北电网络的打算，这就给了他们到达北电网络所需的生产力量的信念。“他们告知我们他们的独特的市场将在哪里，他们的策略是什么，”北电网络的记忆芯片供给商Advanced Micro Devices公司总经理沃利得？麦格利贝说？麦格利贝还说，过去，供给商只与选购经理接触，“现在，你要听业务负责人的。因此，当他提出业务打算时，你可以自己打算是否信任他。”研讨会还是北电网络向供给商解释他们所面临的挑
7、战的地方。保洛利说：“我们可以让供给商明白，我们不是在要求不行能的东西。不是我们，而是市场。”评价胜利：北电网络使用了多种指标来测评其新的供给链治理流程。例如：从收到购货订单到确定一个发货日期，过去通常是两星期，现在只需48小时；供给商的数量从1996年的4万个到现在90的材料购置来自于少于200个供给商；负责供给链治理的人员从2022人，削减到950到1000人左右。在旧模式里，供给链通常意味着商品治理，为不同的原材料讨价还价，如今，北电网络供给链治理人员成了公司的消费者与其供给商的信息链。北电网络没有降低保存大约两个月的存货水准，把一半的库存从的仓库里转移到分布于全球的41个后勤中心。通过与客户更有效的沟通，使公司得以快速地对不规章的需要做出反响。“我不担忧在我的账单上列着的大量的库存，我担忧的是我的客户网络中等待上交的存货，”北电网络的COO克拉伦斯查得兰说。
