中美合资长安福特马自达汽车公司的跨文化管理51中美合资的长安福特汽车有限公司成立于2001年4月，并于2003年初正式 投产2006年3月，福特的控股子公司马自达汽车公司，以及福特亚太汽车有限 公司参股长安福特，公司正式更名为“长安福特马自达汽车有限公司”2008年2 月，2安汽车以白有资金向合资企业增资2900万美元，增资后的四方持股比例为: 长安50%,福特10.5%,马自达15%,福特亚太24.5%重庆长安汽车股份有限 公司董事会，2008）股权比例的变化并不影响长安作为福特在该合资企业的核心 合作伙伴的地位长安福特马自达作为一家典型的中美合资企业，其经营管理兼具中美管理思 想的特点创立于1903年、世界排名第二的福特汽车体现着美国管理文化，诞生 历史可追溯至1862年洋务运动的长安汽车则体现着中国管理文化，合资双方通过 多年的相互协作，由冲突到磨合，逐渐探索出一套融通中美管理文化的跨管理文 化模式，为中美合资企业的跨文化管理提供了典范针对长安福特马自达的跨文化管理问题，笔者采取深度访谈的研究方法，分 析和总结了该企业实行的跨文化管理政策和措施5」深度访谈的设计与分析5.1.1调查研究方法的选取考虑到跨文化管理涉及很多文化心理层面的感受或感性认识，对于这一问题 的研究难以用量化的方式进行测量，而适合采取质性研究方法。
美国学者Strauss, Anselm和Corbin,Juliet对质性研究方法的优点有这样的说明："质化方法适合用于 揭露并解释一些表面之下鲜为人知的现象，对于一些人尽皆知的事也能采取新鲜 又具创意的切入点，而且，对于量化所无法铺陈的一些细微复杂的情况道也颇为 得心应手o" （Strauss&Corbin, 2000）因而笔者选用了深度访谈法，通过直接双 向沟通获取第一手资料在深度访谈中，受访者可以畅所欲言，容易发现其内心 的情绪、态度或动机，从而探寻到问题的核心根据台湾学者黄俊英（1994）和蓝忠孚（2001）对深度访谈法的整理，本文 的深度访谈符合以下操作原则：第一、在访谈双方之间建立起一种融洽的关系， 从而有助于形成一种初期的人际关系，在亲密的社交气氛中收集到深入、正确的 情报；第二、适时提出一些适当的问题，引起受访者兴趣，鼓励其充分自由地表 达感觉和意见，提问时不可有任何暗示或指引，访问者要做一个被动的倾听者； 第三、鼓励受访者多发言，应用沉默的技巧致使受访者表露其内心深处的思想；52 第四、深度访谈应单独进行，不让笫三者在场，以免受访者感到窘怵I或不自然 5.1.2深度访谈的设计与记录摘要本研究旨在了解长安福特马自达是否具备异质文化融通的企业文化，有哪些 相关表现，实行了哪些跨文化管理策略，以及在哪些方面体现出了何种管理文化 或思想。
①访谈大纲根据研究目的及研究问题，笔者设计访谈大纲如下：1） 受访者的基本资料2） 贵公司是否存在论资排辈的现彖？3） 贵公司作息时间、上下班时间是否精准严格？4） 贵公司是否重视员工个体的意见或建议？5） 贵公司员工对上级持何种态度？敬而远Z还是平等交流？6） 贵公司平时的工作会议中，员工是否敢于提出质疑或异议？7） 您认为贵公司的主体企业文化是什么？福特的美国管理文化还是长安的中 国管理文化？8） 贵公司采取了哪些政策或措施來消除不同文化员工的习俗差异？请举例说 明比如传达指令使用语言、用餐、如厕等9） 贵公司的员工以华人为主，那么是否也存在普遍的派系与小团体的现象？ 这一现象对部门工作有何利弊？贵公司采取了哪些措施加以应对？10） 贵公司的员工培训包括哪些内容或层次？是公司内部培训还是外包培训？培训中有哪些内容或项目涉及到文化适应问题？请举例详细说明，如解决文 化冲突的技巧等11） 贵公司现任高层领导人员中，有哪些具有海外留学背景，海外工作经历， 或外籍身份？请具体说明12） 您认为贵公司在生产管理控制上与国有企业相比有什么不同？是否有一 套较之国有企业更加严格甚至苛刻的规章制度？这些制度的实施效果如何？员工 有何评价？13） 贵公司的企业信息化建设如何？采取了什么样的措施进行信息数据交流 或转移？14） 贵公司采取了什么样的措施來保护企业核心机密或技术情报不被外泄？15） 贵公司的薪资管理有什么特点？员工有何评价？16） 总体来说，您认为贵公司处理文化差异问题是否成功？为什么？②访谈记录摘要笔者分别于2008年12月7 口和14日访问了在长安福特马自达汽车公司TDC53（技术发展中心）工作的刘维波先生和李金燕女士，访谈地点均在茶楼，整个访 谈在轻松口然的过程中进行。
为体现访谈真实性，对访谈的文字记录基本不加处 理，对回答中的口语也基本不做修改根据访谈大纲提问的先后顺序，刘维波的回答摘要如下：“我是应届毕业后工作两年的普通职员，在产品与业务战略部工作，直接主管 为外籍人士论资排辈的现象是存在的，比如升职加薪大致上还是要依据资历的，不过情 况应该比国企、政府稍好一点上下班时间执行打卡上班，非常严格，中午有1小时的午餐休息时间，基本 上是严格的一般來说，提意见或建议是不能跨级提出的，只能向自己的直接上司提出 长安福特每半年安排有一次员工与直接上司的深度谈话，主要是回顾自己半年来 的工作情况，也包括收集员工的意见和建议不过据多数员工的反馈来看，这种 访谈走形式的意义较重，因为意见提出后基本上未看见任何改进，但如果部门领 导是老外，那么改进情况会好点另外，每年有一次由福特全球组织的网络调查, 匿名的，叫pulse survey,主要调查每个员工对公司的看法和对直接主管的看法， 条目非常详细，据说在欧美福特是非常重视的，也卓有成效不过在中国看不出 任何效果，这估计与中国传统企业文化有关，喜欢走形式公司在员工与领导交流时，气氛是比较随便的，即使是在会议场合，当然， 除十分重要的会议以外。
许多老外会坐在桌子上讲话，有的甚至把脚放在桌子上 但是和中方领导交流时气氛较为严肃另外，员工和领导在公司内相遇时，一般 是不会互相打招呼的，形同陌路员工可以提出白己的异议，只要是善意的和有价值的，领导会考虑该意见主体文化是福特文化，是强热文化我们部门虽然只有经理一个人是老外， 但这一个老外就决定了我们部门的主体文化是福特文化即使在那些全部都是中 国人的部门，主体文化也是福特文化，只不过人情世故方面的意味要浓一些不 过在小团体内部，比如一个部门，如果领导都是中国人，那么国企的味道也比较 重公司高层，就是总监及以上，一般都是长安或福特直接派驻的书面使用语言，如邮件、文件、报告等，都是用英文，私人聊天当然用中文 在开会时，即使与会者只有一个老外，其他都是中国人，那肯定都使用英文口头 交流在用餐上，所有领导和员工都是在同一食堂就餐，吃同样的饭菜，都是吃 中餐在办公室茶水间有咖啡和茶供员工选择派系观念是有的，但不及国企激烈主要是以部门为单位，各部门会为一些 利益而较劲部门之I'可也存在着工作上互相不配合的情况，严重影响工作效率所以建立良 好的个人人际关系对工作上是有很大帮助的应对措施暂时没有培训非常多，有专门针对领导层的，也有针对普通员工的，内容包插汽车基 础知识培训、各岗位的专业知识培训、管理知识培训、办公软件培训和英语培训 等。
既有内部培训也有外包培训，专业知识的培训一般都是内部培训在新员工 入职吋要进行公司文化培训，涉及到文化适应问题老实说，没有具体有效的方 法措施来解决文化冲突问题，实际上也是非常怵I难的至于跨文化培训，老实说， 我从没听说有这样的培训，也许针对高层有这样的培训吧，我无从知道高层领导大致情况是长安和福特各派驻一半，极少数是从外面招聘的，最多 也只是副总监级别福特方面的人大多具有海外留学和工作背景，外籍人士今年 有减少的趋势，不过台湾人越来越多，因为新总裁是福特台湾公司派过来的台湾 人就外籍人士来说，有來自美国、澳洲、印度、口本、英国、德国、瑞典、希 腊、非洲等国家或地区的人与国企最大的不同是有一套成熟详尽的规章体系来控制公司的各方面运作， 所以事前控制做得相当好，效果也不错，使公司按既定轨道有条不紊地运行，员 工也比较赞赏与认可，福特的管理体系在全球也算很先进的企业信息化建设很完善，工作交流大多数通过OUTLOOK來实现在公司有 个服务器专门存放各部门的数据，各部门员工可以自由上传和下载，其中也包括• 公司的一些政策文件等在全球福特有一个信息存储系统叫E-ROOM,用来存放54工程数据，便于福特全球的分公司分亨信息和经验教训。
另外有个叫NETMEETING的软件，用以在远程开会时共享文件和电脑桌面信息等接触核心机密的部门和个人是有限的，有的甚至要签保密协议核心机密的 打印件在使用后都要被销毁或回收的另外在用电子邮件交流时也可以设置加密 邮件实行薪资保密制度，不得互相打听基本上都是固定薪酬，没什么特点，也 缺乏激励力员工对薪资制度没什么意见，但对薪资水平意见很大，你知道福特 在国外的薪酬都是很高的，但是合资公司不高主要是因为长安方面的原因，长 安把工资压得很低C长安不会让长安福特的待遇比长安本部高，不然会引起各方 的不满至于薪资等级的浮动变化，根据薪资制度倒是合理的，但是这个浮动的 范围是非常小的，所以整体说来，全公司无论部门、职位，待遇差距是比较小的 而且新老员工的差距也很小，基本没有差距公司处理文化差异问题不算成功，只能说一般文化冲突在基层工作中倒不 是很明显，主要是在高层之间涉及到福特与反安的利益博弈和战略思路和立场 的矛盾 根据访谈大纲提问的先后顺序，李金燕的回答摘要如下：55“我的工作是CAE,就是计算机模拟工程，我们部门都是中国人，而且与其他 部门打交道比较少没有论资排辈的现象，或者说不明显上下班均是打卡，所以应该是精准严格的。
公司重视员工的个体意见员工对上级基本上是平等交流的员工可以提出质疑的管理文化应该说反安的中国管理要多一点基本上比较正式的邮件都是用的英语没有发现小团体现象公司有内部培训、外包培训，也有海外培训文化适应问题没有了解过，好 像没有吧公司的总裁是福特派来的，以前在台湾六和，另外一个执行副总裁是长安派 过来的要说在生产管理上与国有企业相比有何不同，这个问题我不是很清楚公司目前的车型数据都是从福特的数据库中下载，福特给相应的部门适当的 权限对权限的控制方面，员工的PC机是不能上网的，我们的0A会对系统实时 监控薪资还是较低，我们的工资主要由基本工资和奖金组成，比例为7： 3,每个 人的奖金会根据你的绩效考核系数来发放“文化差异处理还是较差，有些外籍员工听不懂当地话，而我们平时中国员工 之间的交流多数还是用的汉语5丄3访谈结果分析从访谈结果可以看出，两个受访者虽然都供职于TDC这个大部门，但由于其 具体所在部门的人员构成情况、工作性质、部门职能等方面的差异，使得他们在 对某些问题的看法上岀现不一致的情况具体来说，涉及文化差异、人际关系等的软性问题往往因部门而异国企中- •般都存在的论资排辈的现象在长安福特也一定程度地存在，但受福特文化的影 响，总体上较之国企要好一些。
企业内部上下级之间的意见交流往往跟文化差异 有关，虽然领导都接受下级的意见，但中国领导习惯于走形式做样子，而外籍领 导更倾向于付诸实际在人际关系方面，工作中人情因素较多的部门往往出现文 化隔阂现象，而工作中技术因素较多的部门则相对融洽部门人员的国别构成情 况，尤英是主管领导是否外籍人员，会彫响到部门的主体文化，如果。