精益业务精益生产

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1、运用DMAIC改善速度、品质、成本D:定义；M：Measure衡量；A：Analyze分析；I：Improve改造；C：管制；*成立改善小组：.由主管流程为盟主,挑选主要问题为突破口,改善其所主导和运作的作业流程；.盟主挑选所有相关业务的精英代表为小组成员,以项目方式例行工作一同执行.Projectparttimework.在DMAIC所有阶段,所有成员都要参与；.时程视范围大小而定,通常为1到4个月；*是否要遵循DMAIC所有步骤？答：不一定.可以跳过几个步骤,但在DMAIC中要注意以下两点：1问题是复杂的,不能一眼看穿,则要遵循DMAIC的所有步骤 ,并要有具备不同知识或专业的人,收集大量

2、资料,利用科学方法去研究； 2考虑风险,即考虑以下三个问题：是否真有资料显示,一眼看穿的解决方案是最佳的. 如何知道该方案能真正解决问题？ 该方案中存在哪些缺点？ 若无足够资料支持,就必须按部就班走完DMAIC.定义阶段Define*团队成员必须对专案范围,目标,财务效应,以及绩效达成共识；*完成项目章程Team Charter .目标陈述； .专业范围； . 时程表； .成员名录； .高阶流程图SIPOC； .责任指派；*步骤：1、检视项目章程；2、确认问题说明与目标用既有资料来确认专业的问题是存在的；对顾客而言是重要的；对公司而言也是重要的；3、确认财务效益；4、建立/确认SIPOC图的范

3、围；检视目前是否亦各种资料可提供各项衡量基准；包括时间,不良率,重工等等,以便描绘出价值流图.5.建立沟通计划书,邀请专业参与者及重要关系人,让他们随时了解专案所有资讯.6.完成专案规划时程,里程碑,预算衡量阶段衡量阶段Mesure*完整了解流程现况完整了解流程现况,并收集与流程速度并收集与流程速度,品质品质,成本等相关的可靠资料成本等相关的可靠资料,并运用这些并运用这些资料来找出问题的根本原因资料来找出问题的根本原因.作法：作法：1.利用树形图展开出顾客声音需求利用树形图展开出顾客声音需求,抱怨即抱怨即VOC,至可以衡量的品质至可以衡量的品质,成本成本,时间时间关键特性即关键特性即CTQ,也

4、即将顾客声音放在树顶也即将顾客声音放在树顶,往下问为什么后往下问为什么后,再连续不断往下再连续不断往下展开展开,直到可以衡量的品质特性为止；直到可以衡量的品质特性为止；2.利用利用Pareto找出问题重点；找出问题重点；3.针对找出的重点收集目前三个月的表现数据针对找出的重点收集目前三个月的表现数据,并用并用Run Chart展现出来；展现出来；4.将资料中最好将资料中最好-最坏最坏70%来查换来查换D阶段的目标值是否合理；阶段的目标值是否合理；5.利用泳道图表达利用泳道图表达是谁做了什么事？是谁做了什么事？以便研究流程中人与人以便研究流程中人与人,部门与部门间交接部门与部门间交接动作的合理性

5、；动作的合理性；6.利用功能和事件两种不同方向和亲和图法做初步改善,向顾客角度的价值方向迈进.7.参考泳道图建立基本价值流图VSM,并加入失效率,不良率,时间等等在VSM上用到的资料.8.点出与你专案相关的输入,输出与流程.你该收集与专案目标及目标顾客有关的资料；9.建立资料收集计划,其中包括所有衡量指标的运作定义Operational Definition;10.建立资料分析计划,检视有哪些类型工具可用于你所收集的资料类型,必要时调整资料收集计划书；11.采用量测系统分析及Grage R&R生产,研发,品保等单位12.收集资料以建立衡量基准；13.依据资料去更新价值流图；14.运用Littl

6、esLaw计算前置时间；15.执行流程能力评估Cp,Cpk,SPC;16.更新项目章程与计划,以反应最新状况；17.快速改善如：删除非加价的流程步骤,或用SPC改善导致特殊原因的X,以改善时间,效率与能力；18.小技巧：.以手动方式建立价值流图,泳道图,用贴纸,图形工具大家一起研究.了解LeadTime,TaktTime及ProcessCapability.务必查一下MSA,看看资料的准确性.Measure：Lean 的术语定义的术语定义*TLT/LT/CT：总前置时间TotalLeadTime,ProcessLeadTime,ProcesscycleTime,TotalcycleTime.某

7、一工作项目进入一个流程到离开的时间,如屋主打要求办理贷款到办完品均为33天.*TIP或WIP：在制办品ThinginProcess或WorkinProcess.任何工作项目已经进入该流程,但还没出来.*AverageCompletionRate：.某一流程在一段界定的时程后,输出的平均数量.上月每天完成100个财务货款申请.*Capacility：产量能 .在一段连续的时间内,某一流程可提供的最大产出或服务数量,也是平均完成率的一种. .流程产能为每天最大处理120笔房贷申请案.*Takt Rate:顾客需求率 .在一段连续的时间内,顾客所需要的产品或服务数量,我们应把制程速率调整到等于顾客需

8、求率.平均完成率太低,令顾客失望,太高则产生库存浪费.*Takt Time:节拍时间 指间隔的时间,或称产距时间. 即单位时间需求量 = 即每单位产量的时间 如,8小时要完成60份客户订单,则8分/单*TimeTvap:时间陷阱任何会造成流程产生延误的流程,步骤或活动.资料输入人员,在将资料输入电脑系统前,会先将一整天房贷申请单整理在一起,因此,会导致当天所有收到的申请案输入作业延迟,故为一个时间陷阱.*CapacityConstraint：产量限制在流程中某项活动存在,使得平均完成率无法达到顾客需求率.例,资产评估员一天可评估120项资产,但顾客需求为一天须完成130笔申请案,则该资产评估员

9、显然是一个产能限制.*ValueAddTime：指可将产品或服务的形式,条件成功转化为顾客愿意付费的输出之任何流程步骤或活动所花费的时间.*Non-Value-AddCost：指流程中的任何浪费,顾客只愿买没有这类成本的产品或服务,因为除去这些成本后,往往能降低产品或服务的价格.例,将房贷申请书印出来,再将它们送到评估员的信箱中,是一种无附加价值成本,因上述动作全部可电子化.*VA:必须透过这些活动,才可将产品或服务交给顾客,且此活动符合顾客需求,愿出钱购买,停止它,则会抱怨.*BNVA企业非加价：企业为了进行加价工作,而必须做的活动.但从顾客看来,这些活动不能加值.例,降低财务风险,税务工作

10、停掉它,内部客户抱怨.*NVA浪费： 从顾客角度来看,无任何价值的活动,同时不论由财务,法务,或其它企业经营管理者来看都不重要.例,不必要检查,移动,重复签核等.Measure：衡量时间效率三指标1.流程周期效率： Process Cycle Efficiency ,PCE 衡量整体流程健全度最佳指标.总前置时间的衡量：a直接衡量该流程花多少时间处理WIP去成为产品. b使用Littles Law 来计算平均总前置时间.PCE为该流程是如何将WIP变成产出品的效率有多快.若流程的PCE低,即其无附加价值,成本很高,有很大机会可降低成本.提升PCE,只有除去无附加价值的工作和成本.2.Littl

11、esLaw：力托法则.改善总前置时间的方法有两种,即：a提升平均完成率,但需要加人力物力.b减少WIP在制品.降低TLT：即TLT有下列数种方式：3.工作站周转时间WorkstationTurnoverTimeWTT.对任一流程步骤,或工作站而言,它的WTT是指准备及完成该步骤的所有不同事项可以是工作项目,或库存单位StockKeepingUnits；SKU所需的整个周期时间.对改善活动而言,WTT很重要,因它能帮你标出应将改善重点放在哪些流程步骤时间陷阱上.计算某一流程步骤的工作周转时间.此处,k为该流程中第几个流程步骤；n为该步骤的批量大小BatchSize；Measure：时间陷阱和产能

12、限制分析TimeTrapsVS.CapacityConstraints.产量能：在一段连续时间内,某一流程可提供的产品或服务数量；.产量能限制：在流程中因某种活动的存在,使得其平均完成率无法达到顾客需求率.时间陷阱：任何会造成流程产生延误时间的流程步骤.*时间陷阱会造成流程中延迟,有时被误认为瓶颈.瓶颈不能分出因生产延迟的流程步骤时间陷阱,或是使流程无法达到必要运作水准的限制产量能限制.时间陷阱会造成前置时间拉长,使得上下游存货增加,并形成大量WIP,而实际上未必是产量能限制.时间陷阱源于不良管理政策如,输出批量大小远多于需求量,过长的准备时间,设备或人力停滞,或是品质问题. 视产品组合或特殊

13、原因,如推出新产品,特殊订单等的不同,时间陷阱会随时改变每月,每周,或每天 若改善目标是提升效率如提升库存,前置时间,输出率等,则应将焦点放在点出的时间陷阱上. *产量能限制只限于产量能,如以每小时的单位数来衡量,UnitPerhour.产量能限制,常以较先前或后面步骤的产量能较小方式出现.产量能限制,也是随时变化的每月,每周,每天变,视产品组合或特别原因,新产品导入,特殊订单等而定.若你的专案目标是增加输出以达到顾客的实际需求,则应将焦点集中在找出产量能限制上.*打击时间陷阱与产量能的限制先处理产量能限制问题,如此你就能达到顾客需求,然后再处理时间陷阱问题.你只能藉由资料及计算才能除掉产量能

14、限制和时间陷阱.仰赖直觉会令你迷失方向.Measure：衡量时间效率三指标：衡量时间效率三指标目的：量化出每一个步骤或活动将会为流程带来多少延迟目的：量化出每一个步骤或活动将会为流程带来多少延迟.方法一：方法一： 整理产量能限制的基本工具为顾客顾客需求率整理产量能限制的基本工具为顾客顾客需求率Takt Rate分析它将每个流程或流程步骤的分析它将每个流程或流程步骤的Takt Time节拍时节拍时间与以下各项比较此时的流程间与以下各项比较此时的流程Takt Time 有如平均完成有如平均完成率的倒数率的倒数.将流程将流程Takt Time彼此比较彼此比较,以判断出时间陷阱以判断出时间陷阱.与顾客

15、需求比较与顾客需求比较,以判断出时间陷阱是否为产量能陷阱以判断出时间陷阱是否为产量能陷阱. Step1：收集必要资料；：收集必要资料； 须决定：须决定：总客户需求总客户需求.即每段时间的顾客需求量即每段时间的顾客需求量 即数量即数量/时间时间 Step2：计算顾客需求率Takt Rate.Step3：分析数据.平均完成率和顾客需求率Takt Rate最接近的步骤,即为时间陷阱.若该时间陷阱没有足够的平均完成率去满足顾客需求,它也是一个产量能限制. 可用的净运作时间总运作时间-休息时间用餐时间等 净时间内的流程步骤的净资源产量能单位数/时间该段时间的平均输出=平均完成率.工作项目流程处理时间图T

16、askProcessingTimeChart方法二：利用公式计算流程中每个步骤的工作站周转时间即可.工作站周转时间最长的流程步骤,就是会为流程带来最严重延误的时间陷阱.Takt time=1.15分钟/工作项目分钟*采取的行动：检视你工作站周转时间公式资料,以找出时间陷阱.若问题出在准备时间上,利用四步快速准备法解决.若问题出在作业运作时间,则采用5S等工具改善.若问题是在批量大小,则采用谢列公式计算最小安全批量Min.safebatchsize,并加以调整.Min.Batchsize最小安全批量BS准备时间；需求率Taktrate；X不良率；P=每单位的处理时间N在一个站位执行不同种类的工作类别数；在采取改善行动后,接着找出最新的最大时间陷阱,继续改善,直达目标为止.以上思想是M和A阶段做事的指导原则,使得有些小改善之处,就可去改善.衡量阶段所用到的分析与改善工具一泳道图 Swim Lane Flow Chart*重点：表达是谁做了什么事.易于研究流程中人与人,部门与部门间的交接动作；可由顾客观点,重新安排流程,即由by Function 转成 by Task.*作法：1.功能写在左