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1、20112011年年8 8月月基于战略与流程的房地产绩效管理基于战略与流程的房地产绩效管理【前瞻研究、实战总结前瞻研究、实战总结前瞻研究、实战总结前瞻研究、实战总结】基于战略与流程的房地产绩效管理2北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理资深房地产管理咨询专家资深房地产管理咨询专家清华大学清华大学/北京大学北京大学/上海交通大学上海交通大学/中山大学房地产总裁班客座教授中山大学房地产总裁班客座教授房地产业协会、商会特聘专家房地产业协会、商会特聘专家/多家知名地产企业常年顾问多家知名地产企业常年顾问p20年企业管理实战经验，10年管理咨询经验；主要从事房地产战
2、略规划、组织管控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；p对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系及大型国企的产业地产模式等；p曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地产、北京城建地产、中华企业、港中旅（中国）投资
3、、西安天朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、重庆首金地产、四川宏义集团、成都和信地产等150余家。讲师简介讲师简介- -谢志华谢志华基于战略与流程的房地产绩效管理3导读导读多数企业的绩效管理方案是差不多的，但是多数企业的绩效管理体系运行不好，原因并多数企业的绩效管理方案是差不多的，但是多数企业的绩效管理体系运行不好，原因并不在于绩效管理的方案本身；不在于绩效管理的方案本身；绩效管理体系必须基于经营目标的分解和组织能力的建设，经营目标的分解决定短期的绩效管理体系必须基于经营目标的分解和组织能力的建设，经营目标的分解决
4、定短期的业绩，组织能力建设要求的分解决定长期的发展，同时，流程管理的基础会决定绩效管理业绩，组织能力建设要求的分解决定长期的发展，同时，流程管理的基础会决定绩效管理体系的有效性；体系的有效性；不一定要进行绩效考核，但一定要做目标管理；不一定要进行绩效考核，但一定要做目标管理；组织或者个人的职责定位是绩效管理方案的设计基础，什么样的定位就有什么样的考核，组织或者个人的职责定位是绩效管理方案的设计基础，什么样的定位就有什么样的考核，无论是业绩的考核还是个人能力素质的考核，考核的一个基本原理就是导向性。无论是业绩的考核还是个人能力素质的考核，考核的一个基本原理就是导向性。基本假设：基本假设：1.1.
5、各位都具备绩效管理与考核的基础知识，不进行有关内容普及教育，只就难点和热点问题进行讨论；各位都具备绩效管理与考核的基础知识，不进行有关内容普及教育，只就难点和热点问题进行讨论；2.2.各企业规模背景差异较大，各人关注点不一样，尽量照顾全面，但以多数人关注点为重点。各企业规模背景差异较大，各人关注点不一样，尽量照顾全面，但以多数人关注点为重点。基于战略与流程的房地产绩效管理4目录目录1.房地产企业绩效管理的困惑与误区2.绩效管理的逻辑和基本原理3.绩效管理方案的设计4.如何设计对公司的考核5.如何设计部门考核指标6.如何设计定性指标7.绩效管理的实施和维护基于战略与流程的房地产绩效管理5绩效管理
6、的困惑与难题（一）：不能量化考核，流于形式绩效管理的困惑与难题（一）：不能量化考核，流于形式一个极端的例子：下属自评得分低，领导打分高。举例举例基于战略与流程的房地产绩效管理6绩效管理的困惑与难题（二）：无法落实责任绩效管理的困惑与难题（二）：无法落实责任项目运作周期长，许多工作的业绩或结果要等到几年以后才能显示出来；房地产行业运作不规范，很多事情不是按照正常商业运作进行（如三边工程等），所以考核也无从做起；不可控因素多，受外部环境影响和资源制约严重；追不到责任，工程推招标、招标推成本、成本推设计、设计推策划、策划看老板；计划不如变化快，计划的考核无从落实，很多外部因素可能导致计划的考核变成无
7、本之末，例如政府的政策变动或者公司的资金计划与现金流可能会使所有的项目计划发生变化；前任和后任的问题； 基于战略与流程的房地产绩效管理7绩效管理的困惑与难题（三）：操作太复杂绩效管理的困惑与难题（三）：操作太复杂每一个月大量的表单和打分，很烦；要收集大量的数据，新增了很多工作；要花很多时间来做考核和评价；基于战略与流程的房地产绩效管理8绩效管理的困惑与难题（四）：做得多错得多绩效管理的困惑与难题（四）：做得多错得多做得多，错得也多，一线部门永远被罚； 后勤部门没有刚性指标，总是得高分；不考核还好，考核以后关系反而复杂了；基于战略与流程的房地产绩效管理9困惑困惑这一切真的是绩效考核体系的原因么？
8、一个事实：绝大多数公司的绩效考核体系是差不多的。基于战略与流程的房地产绩效管理10多数企业对绩效管理的理解是有问题的：绩效管理与传统绩效考核的区别多数企业对绩效管理的理解是有问题的：绩效管理与传统绩效考核的区别内容内容区别区别 绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理目的目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程过程绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程方法方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点关注点考核的标准和公平绩效的改进效果效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门组织部门人力资源部门为主以管理部门为主
9、基于战略与流程的房地产绩效管理11绩效管理的误区：希望绩效管理能解决所有的管理问题绩效管理的误区：希望绩效管理能解决所有的管理问题绩效管理只是一个驱动和评价体系，它解决不了工作方法的问题；绩效管理本身是有人来操作的，一定会带有不确定性；绩效管理解决不了管理基础的问题。基于战略与流程的房地产绩效管理12导致绩效管理系统满意度较低的常见问题导致绩效管理系统满意度较低的常见问题高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识；不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较；管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质；信息平台不能有效提供考核数据；绩效管理系统设计过程复杂；员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系
10、。基于战略与流程的房地产绩效管理13目录目录1.房地产企业绩效管理的困惑与误区2.绩效管理的逻辑和基本原理3.绩效管理方案的设计4.如何设计对公司的考核5.如何设计部门考核指标6.如何设计定性指标7.绩效管理的实施和维护基于战略与流程的房地产绩效管理14绩效管理的四大原则绩效管理的四大原则释义释义释义释义1.指标设置要基于战略与年度经营计划2.指标要层层分解，战略导向有效向下传递1.考核个人绩效、部门绩效、公司绩效2.将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性3.高层团队与部门间指标设置体现团队导向1.考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力2.绩效工资
11、发放要与绩效考核同步1.公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（BSC）等工具与技术2.清晰公司战略与年度经营计划，考核指标与其要高度相关1.项目成本、进度指标由工程管理部、技术部、成本管理部、子公司等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责2.考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队绩效修正系数3.年终奖处理：个人年终奖公司年终奖部门绩效系数个人绩效系数1.固化激励基金：激励基金销售收入或利润总额提取比率2.依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制3.绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效汇总、季度绩效工资发放4.根据年度绩效成绩建立调薪机制举措（建议）举措（建议）举措（
12、建议）举措（建议）绩效管理原则战略导向原则战略导向原则SMARTSMART原则原则团队导向原则团队导向原则激励有效原则激励有效原则1.S:具体列明需要达到关键结果2.M:关键结果必须是可衡量3.A:目标具可实现、挑战性4.R：与部门职责相关5.T：必须有明确的完成时限1.定量指标与定性指标兼顾2.定量KPI指标可设置双指标：基本目标、挑战目标3.注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标4.注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期5.定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准基于战略与流程的房地产绩效管理15房地产行业绩效结构房地产行业绩效结构基于战略与流程的房地产绩效管
13、理16绩效管理的逻辑：什么样的责任就对应什么样的考核体系绩效管理的逻辑：什么样的责任就对应什么样的考核体系l公司级考核公司级考核不同定位的公司对应不同的考核体系：案例：独立运行的多产业集团下属地产企业；高授权下的城市公司；高授权下的项目公司； 集权模式下的项目公司、项目部。l部门级考核部门级考核 同样叫法的部门，但实际内涵职责不一样，则考核体系大不一样： 案例：不同模式下的项目部；研发中心、设计部、总工办。 基于战略与流程的房地产绩效管理17绩效管理的逻辑：你要什么就考核什么，你考核什么他就做什么绩效管理的逻辑：你要什么就考核什么，你考核什么他就做什么l绩效管理的一个基本原理绩效管理的一个基本
14、原理导向性与驱动作用：导向性与驱动作用： 案例：某公司的销售结构性指标； 案例：城市公司和项目公司的区别。l绩效管理驱动性原理的背后你得想清楚你要什么：绩效管理驱动性原理的背后你得想清楚你要什么： 为什么绩效管理要战略驱动？ 案例：从战略思考到绩效驱动，详见战略分解部分内容。 基于战略与流程的房地产绩效管理18绩效管理的逻辑：绩效管理的有效性取决于管理的基础，上有政策下面一定有对策绩效管理的逻辑：绩效管理的有效性取决于管理的基础，上有政策下面一定有对策没有有效的目标分解，就没有量化考核指标；没有对组织能力建设的前瞻性思考，就无法进行管理性指标的考核；没有清晰的权责，就无法有效落实考核指标；没有
15、有效的数据收集渠道和方法，考核结果一定被操纵，不是被老板操纵就是被被考核者操纵；没有能力素质体系，就无法进行有效的能力素质考核；没有量化的流程管理基础，很多流程节点就无法考核； 基于战略与流程的房地产绩效管理19从三大指标的来源看绩效管理的基础与基本原理从三大指标的来源看绩效管理的基础与基本原理l清晰的权责是绩效管理方案设计的基础：清晰的权责是绩效管理方案设计的基础：当部门和岗位职责不清晰的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视：一是在具体的业务运作发生利益冲突时；二是落实具体的责任指标时；否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。l严谨的目标和计划管理是实现目标导向绩效管理的前提严谨
16、的目标和计划管理是实现目标导向绩效管理的前提: :绩效管理除了作为评价员工的工具以外，更应该是一个战略目标实施的工具。l卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能：卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能：没有系统的全成本管理体系，就无法进行成本的量化管理。确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准企业战略与经营企业战略与经营目标计划目标计划职位分析职位分析职责确定职责确定能力发展规划能力发展规划与行为规范与行为规范基于战略与流程的房地产绩效管理20绩效管理的基本原理是层层分解绩效管理的基本原理是层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用层层次次上上自自上上而而下下时时 间间 上上 由由 远远 至至 近近基于战略与流程的房地产绩效管理21几种目标分解的方法几种目标分解的方法平衡计
